阿米巴经营模式介绍

所谓的阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

之所以叫阿米巴，也是得名于阿米巴这种变形虫，阿米巴属原生动物，身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。每个小组都是一个创客因子，几乎就是一个小公司，这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试。

在国内借鉴使用阿米巴模式的还有韩都衣舍，2009年起，韩都衣舍开始组建买手小组，即稻盛和夫的“阿米巴”，而以买手小组制为核心的运营体系是韩都衣舍成为电商黑马的根本。

韩都衣舍的每个买手小组有5个成员，包括运营专员、选款师、商品制作专员、订单管理专员和文员。运营专员即小组组长，主要负责小组商品的运营，选款师即买手，负责款式的搜寻和开发，商品制作专员负责商品的拍摄及页面制作与维护，订单管理专员对接生产部门，负责订单的所有流程，文员负责小组里的各项事务性工作，每个买手小组均可独立完成产品的运营。

公司设有企划部负责协调产品部各个部门做产品规划，即公司每年、每季度产品开发的规则，规定上货波段和下市节奏，而后分配到各个产品部，再落实到买手小组。

小组成员进入买手小组后，每人的初始资金使用额度为2-5万元，本月小组资金使用额度为上个月销售额的70%（3个月以内的小组为100%，之后逐步递减到70%）。买手小组负责跟踪诸多韩国品牌的产品动态，从中选出他们认为款式不错的产品，然后进行样衣采购、试销，然后再根据试销情况在中国找工厂量产，公司规定最低定价标准，而每个买手小组对于产品定价、生产数量、具体款式、促销时机及价格等有充分的自主权，同时也承担相应的库存压力，每个小组都是一个关系紧密的“利益共同体”，从而有效避免资源浪费，提高库存周转率。

小组成员的提成根据各个小组的毛利率及库存周转率计算，并由小组组长决定，业绩排名前3名的小组奖励特别额度，而连续排名后3名的小组，则解散后重新分组。

表面上看，买手小组各行其是，而其本质是一个对内高度竞争的组织形式。韩都衣舍的买手小组结构完整、有充分自主权并需承担相应责任，公司根据排名对每个小组进行奖惩，这些都推动买手小组积极提升自身竞争力，实现利益最大化，进而使韩都衣舍在众多服装品牌中迅速崛起。

买手制的优劣势

优势：每一个买手小组是一个独立的运营单位，可单独完成一个产品的完整运营；买手小组由于人员较少，管理及决策更加高效灵活；买手小组自主性较高，并需承担相应责任，从而激发工作积极性并及时调整战略，使得利益最大化；买手小组处于业务第一线，推动公司设置服务及协调部门，完善管理机制。

劣势：买手小组各自为站，不利于公司的统一管理，对管理团队的能力要求更高；买手水平良莠不齐，产品品质稳定性难以保持；小量多批的下单模式，对供应链要求更高。

韩都衣舍崛起于淘宝，而刚兴起的淘宝商户极少，韩都衣舍依靠自己独创的小组制，能够快速上新，快速翻单。每天甚至能有50个新款上新，再加上韩风在中国的流行，因而造就了韩都衣舍的辉煌。

不过2020年开始，双十一前十榜单就再也看不到韩都衣舍了。有人认为原因主要是现在淘宝不是缺SKU的年代了，靠堆砌SKU已经迎合不了市场了，韩都衣舍赖以生存的快速出款不再有优势。

此外，sku特别多，导致很多款都是小单快返。但对韩都衣舍来说，小单快返就意味着没法通过规模化来降低成本。在面料、加工费方面没有任何优势。这就导致跟同行竞争时没有成本优势。

韩都衣舍一直以来都是以产品款式著称，但对品牌塑造上没下功夫。消费者对品牌缺乏认同、粘性，尤其在近些年有点跟不上市场的节奏了。另一方面，传统电商发展进入赛道成熟期，以前是淘宝，现在是抖音、拼多多，加上一些传统服装品牌都陆续转战线上，竞争加剧，在平台上做生意，客户的忠诚度其实不高，很大程度是取决于一个平台，而非商家。