《如何专业做采购》摘选及读后感

本书主要是分享了作者对于采购这一岗位的一些看法和经验：只要是从事生产实物的行业，就离不开采购与供应链管理，有些行业的采购成本，甚至占到了生产成本的七八成，所以，采购环节对企业的竞争力至关重要。不过，很多小企业也都存在家族企业任人唯亲的情况，采购由于在很多人眼中是个有油水、有权利的岗位，所以不少小老板创业时，都把这个岗位交给自己或者是信任的亲人来担任。但是，有时候看似可靠的人未必可靠，而且如果亲属不专业，旁人即使看到了，也不愿意去说，或者不敢去说。

一个卓越的采购业务，不仅要保障当前的批量生产，还要强劲支撑企业不断开发和投入新产品，还要在成本、质量和时间三个要素中找到最佳平衡，高素质的采购人员不仅要懂得一般的其他部门的业务知识，如产品特性、生产管理、质量管理、项目管理等，更要懂得成本分析、物流包装、供应流程、合同谈判和执行等，还要了解供货单位的各种情况，避免可能的风险。比如2014年7月份，上海食药监部门对麦当劳的供应商上海福喜食品有限公司连夜突击检查，发现其涉嫌违法生产经营行为，牵涉麦当劳、肯德基、星巴克、必胜客等知名餐饮品牌，顾客信任度急剧下降，这就是因供应商而带来的风险。
一个高效的采购管理，除了降低整体采购成本、提高客户满意度，减少库存管理成本之外，对供应商风险也不能小视，但有些公司的采购甚至落入这种境地：使用部门把供应商找好了，价格谈好了，找采购签字办手续，采购成了摆设。德国大众就曾花重金从通用欧宝挖得采购高级领导人洛佩兹，为其重塑采购流程、重组采购组织，最终使成本降低了数亿欧元，因不满大众的挖人行为，美国通用还对德国大众发起了诉讼，这也成为商业史上一个著名的案例。

这是本书作者写的一篇文章：《总经理在采购管理中常犯的8个错误》，转载如下：
1.“采购是黑洞”
    纪委书记找我，警示到“采购是黑洞……”我回答说，“其实所有部门都是黑洞……”

    仓库不是黑洞吗？

    质量不是黑洞吗？

    产品开发不是黑洞吗？

    销售不是黑洞吗？

    财务不是黑洞吗？

    N多我亲身的经历告诉我，只要管理不好，处处黑洞！

    曾听到几个采购人员跟我讲，领导总是说“采购是黑洞”，我不黑人家也不信，还不如黑了呢。心里学“暗示效应”在这里充分体现。

    其实，采购的流程设计、权责分工是关键。如果没有流程保证，所有部门都是黑洞！

    总结起来就是组织保证、流程保证、人员保证！人员只是其中之一。

2.“能降这么多，早干什么去了？”
    领导看到降本成果，大吃一惊，直接斥责“早干什么去了……”

    这样的结果就是，采购不敢再降低成本，要给自己留“台阶”，要给他人留“面子”。

    根据统计，全美Fortune200公司所使用的成本降低手法有10种。

    这些成本降低的方法不是采购一个部门可以完成的，更不是一个采购员可以完成的。需要公司上上下下的努力，如果领导采取“责怪”的口气，会导致采购人员失去降低成本的积极主动性，会给不同人之间、不同部门之间的合作制造“藩篱”，这种“心里暗示”会影响合作的积极性。领导必须“肯定”这些业绩，给予正激励！

3.“要让可靠的人管采购”
    N个民企老板跟我讲，必须要让可靠的人管采购……否则……要么亲戚、要么朋友。肥水不流外人田……

    其实，这些“可靠的人”未必“可靠”。这些人由于没有专业性，后面是老板，“影子”的力量非常强大，让大家没人敢没人愿意反映问题，老板也很难看到问题。结果，成本下不来，质量上不去，还不知问题出在哪里。

    美国ISM供应管理学会正在中国开展采购供应资格认证CPSM，对专业采购人员需要具备的能力有系统的表述。

4.“采购员干一段时间必须换人”
    这句话经常听到，很多企业为了预防所谓腐败，经常换采购员。造成的结果就是采购员没有长期打算，被人“有色眼镜”观看，所以也只是得过且过，熬过一个任职周期算胜利。这里忽视了采购人员的专业性。

    采购需要专业性吗？

    三个数字告诉你：采购占销售的比例平均为54.3%、采购成本降低10%资产收益率可以翻番、采购成本降低10%利润率可以翻倍。

    采购对公司有这么大的影响，不专业行吗？！

    二个故事告诉你：采购必须是专业的

    我搞过“两个集中”的改革，这样就可以通过采购集中，打造专业化的采购团队，由专业的人干专业的事，继而高效降低采购成本。

    一次，设备经理找了3家供应商，价格谈好后，到财务付款。这时，公司发布文件，采购权限要转给采购了。结果我去谈，再降价20%，节省成本20多万。这个故事说明，谈判是有专业的。

    另一个故事，生产副总找了3个供应商买3500套工作服，最后选择了价格最低的供应商A。一般情况下，这也没有问题，采购也是多家比价选择最低价者。没想到是，供应商B确给这个副总举报了。为什么这个看似正常的采购决策，却遭到举报了呢？这主要是这个副总谈判的程序上出了问题。可见采购过程必须规范，必须是专业的。

    采购的专业性是可以认证的

    中国物流采购联合会已经把美国供应管理学会（ISM）的采购经理认证CPM和供应管理专家认证CPSM引入到了中国，已经有很多职业采购经理人通过了这个认证。

    英国、加拿大等国也有类似的认证。

    频繁更换采购员肯定不利于培养采购人员的专业性，也不利于采购人员的职业发展，企业这种做法，只能培养采购人员的‘短期行为’，不但不能减少腐败，还影响采购管理水平的提高。

    我在培训时经常讲，做一个专业的采购人员，必须有能力回答两个问题；

    第一，为什么选择这个供应商？

    第二，为什么是这个价格？

    要回答这两个问题，就必须学会供应商的选择和评估，就必须学会采购成本分析和控制。

5.降本指标拍脑袋
    几个老板问我，该如何设立采购绩效指标、你们公司采购降本指标设多少，是5%，还是10%？究竟该如何设立降本指标呢？

    1）PPV指标计算方法上，可以用上年平均价、上年期末价、预算价等等做基准。

    2）具体数值上，要分为市场目标法、标准价法等等。

    当然采购绩效不能只看价格，还要看质量、交付、服务等等，谓之TCO所有权总成本。

    现在评估供应商可分为3因素（QCD质量、成本、交付）、6因素(QCDTES质量、成本、交付、技术、环境、服务)、8因素(QCDTESSS质量、成本、交付、技术、环境、服务、安全、社会责任)，美国甚至还要评估供应商反恐条款。

    具体你企业怎么设，要根据自己企业的竞争策略、根据自己企业的情况。

    有一门课，叫《基于战略的采购管理》讲的就是这些事。

6.“价格审核，财务要参与”
    很多公司在财务部门专门设有价格科，流程上要么是财务来审核采购谈好的价格，要么是财务负责谈价格，认为财务更专业。

    财务谈价格就真的专业吗？

    1）供应商定价首先考虑成本。

    成本包括6大方面，直接材料、直接人工、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用。

    财务对材料价格熟悉吗？财务对供应商的工艺熟悉吗？财务知道物流成本吗？财务了解供应商什么成本呢？其实什么也不了解，只是知道成本构成知识。这些知识通过培训，完全可以让采购人员掌握。

    2013年我培训非常多的课程就是《采购成本分析和控制》，这个课程我给宝马汽车就讲过8次。

    2）供应商依据竞争定价财务人员了解供应市场行情吗？

    财务了解供应商竞争结构吗？财务是谈判专家吗？而采购人员的核心工作和能力就是这些方面……

    那采购人员的定价不需财务监督吗？当然需要，如审计、成本数据库、标准成本控制等等。

7.“供应商不好马上换掉”
    很多人都把供应商当成对手关系，要供应商“召之即来，挥之即去”。

    这是不对的，供应商是我们的资源，要把供应商这块资源培养好，没有好的供应商，我们不可能在竞争中取胜。

    人们已经广泛认识到，“企业间的竞争就是供应链之间的竞争。”

    怎么最大化供应商价值呢？

    1）供应商早期参与ESI。

    2）与供应商组成小组开展VA/VE。

    3）使用供应商管理四角模型。

    要把供应商当做资源，针对不同的资源进行不同的关系管理，针对不同绩效的供应商，进行不同的开发培养方案，对供应商的准入退出也要严加管理。

    这些就是一句话，供应商数据库管理。

8.“会买东西就会干采购”

    很多领导不是采购出身，不知道采购该怎样管”

    2个刚上任的采购总监问我，“怎么管采购？”

    2个总裁朋友问我“采购培训能讲什么？！”

    我对他们讲，美国ISM（供应管理学会）的采购经理认证（CPM）有4个模块，每个模块2天，一共可以讲8天。供应管理专家认证（CPSM）分为3个模块，每个模块3天，一共可以讲9天。

    美国有143所大学有采购专业。

    那具体怎么管呢？

    1）要培养专业化的采购团队。

    2）设计好职责分工、采购流程

    3）要进行“基于战略的采购管理”让采购帮助企业创造竞争优势。

    4）集团公司要注意3个same“同样的语言、同样的流程、同样的文化”。

    5）要建立供应商数据库（supplierdata base）、要建立成本数据库（sourcing table）。

所以，本书作者认为，要想做好采购，必须具备以下四项核心能力：
1：要有能力回答，为什么选择这家供应商？要会供应商选择评估和关系管理。
2：要有能力回答，为什么是这个价格？要会做成本分析和价格控制。
3：要知道如何通过合同控制采购风险。要具备一定的合同法律和合同管理的知识。
4：要知道如何进行一场双赢的谈判。

对采购的管理，分事前、事中、事后。事前，可以有标准成本的控制，有预算的控制，有供应商选择和管理的流程，有了这些举措，采购管理不会出大格。这时候，采购人员的操作余地有限，无非是选A还是选B。

事中，公司里可以执行一些审批流程，还可以应用一些降低成本的方法，或是用项目管理的方式，把大家的智慧发挥出来，采购与供应商谈价格，不是一个人在战斗，而是一个团队，很多时候出了问题，是因为企业只依赖一个采购员去和供应商谈判，且不说腐败的事情，还有能力的问题，时间压力的问题、市场信息了解不充分的问题等，这些都会影响到谈判质量。

事后，值得是审计，如果审计出来的价格，比采购员定的价格低很多，比如差30%，那说明采购是有问题的，即使没有拿供应商的回扣，能力也是有问题的。

采购时，如果让供应商觉得自己专业呢？首先，这个人谈吐会跟其他人不一样，讲术语，可以给供应商这人“懂行”的感觉，当然，用术语也不是万能的，一些头衔、个人形象、言行一致都有利于和供应商的谈判。

在采购定绩效指标的时候，可以和竞争对手的采购价格作为指标，参照价格、交货期、付款周期等。

在采购前期，如果有技术问题，这时候找技术的人来和供应商沟通更具优势，如果产品技术稳定了，无非是寻找新的供应商，谈价格，这时候搞技术的就不一定更有优越性了。而且采购在学习环境上有先天优势，去拜访一家公司，供应商会给你从头讲到尾，把所有的事说清楚，如果刚开始什么都不懂，一句话不说，供应商可能还觉得你深沉，第一个供应商没完全教会你，再去拜访第二个供应商，他又从头到尾讲一遍，这时可以偶尔问他些问题，再去第三个供应商那里，可以直接问他前两个供应商没教会的问题，第三个供应商肯定觉得你很专业，问的全是关键问题。三个供应商都拜访了，你就具备了三个供应商的水平，这时候可以回去指导第一个供应商，说他检验的工序部队，他的那台设备最好换成某设备，供应商还会把你当成老师，请你吃饭。而反观销售人员，到客户哪里去，想参观车间，人家会让参观吗？可以说采购如果想学习，有非常便利的条件，可以快速成长。

在采购部门的分工上，作者认为目前的分工是这样的：
1：采购员按物资品类进行分工，每个采购员负责若干品类，从接受采购申请开始，询价比价，走审批流程，发订单，收货，付款申请，处理发票和供应商对账等一系列环境，从头到尾都是一个人完成。

2：分段式的，分寻源、供应商评审、订单处理、入库质量控制。每一段由专人负责。

两种方式要根据企业具体情况而定，如果企业采用项目化运作方式，那么一条龙分工更好些，效率更高，使用部门只要找到一个采购员就可以了，如果是采用批量生产方式的话，那么分段式分工更好些，能充分利用专业性，寻源这个工种要很熟悉供应市场，有很强的谈判能力，合同管理能力；供应商质量工程的核心能力是对供应商进行评审，负责订单处理的人，要熟悉供应链管理，根据销售预测和生产预测形成采购预测、库存管理、交货期控制等。


不过，由于采购是一个实践性很强的岗位，本书也主要是介绍了一些思路，其中一些思路，也可能在具体操作上行不通，店大欺客、客大欺店，具体的操作还是需要根据情况实践进行。