大公司病的特点

在旁观者眼中，大公司意味着大平台、知名企业、高薪、前途无量等等，但揭开光鲜的表面，有些大公司的里面也许并不如想象中的美好，而是有着各种大公司病，所谓大公司病，指的是企业规模扩大、管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向低效甚至衰败的一种慢性综合病症，总结起来就是人员臃肿笨重、反应迟缓、官僚文化、降低团队意识等，大公司病不一定是大企业的专属，小企业也可能有。

有些大公司病的表现之一就是官僚主义，领导层高高在上、自我膨胀，升迁制度上论资排辈、一人得道鸡犬升天，工作中遇事拖拉，到处扯皮，互相推诿。

其次则是机构臃肿，人浮于事，不赚钱的员工太多！ 公司经营是以盈利为目的，以保障公司的正常经营和长远发展，而在公司的员工中，又可分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。赚钱的员工主要是指营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益，不赚钱的员工则主要是指后勤服务人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分，每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。

但问题是，很多公司往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，在前线打仗的员工，往往因为工作辛苦、开发客户难度大而导致流失率居高不下，表现在公司里面就是营销人员难招，且离职率高，而后勤工作因为相对简单轻松，更容易稳定下来。这样的后果就是乍一看，公司员工很多，人才到处都是；真正到了要赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有！

此外，由于人员多，大公司往往容易管理过头，流程繁琐复杂，企业层级多，也会导致沟通不畅，上面的声音传到下面信息会丢失，下面的反馈传不到高管层面。同时，在一家十来个人的小型创业公司里，你想修改个什么内容，只要喊一声，立马回馈，而当你在一个庞大的机构中时，可能任何一项提议和修改，都会格外复杂，在这个流程中的参与者都很忙碌，但这份忙碌，80%是服务于制度，而很少一部分是服务于事情上。

机构庞大，也给了懒惰者可乘之机，也更容易出现踢皮球的问题，总有人会为了自己的利益钻空子，也会出现有的人养老，有的人论资排辈，有的人却是有能力没有机会等等状态。

有一些小企业盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。 比如：让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，又或者这些培训往往都是表面功夫，形式主义，真正用处微乎其微，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，则认为肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强，最后，公司进入死循环！ 再比如：让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习知识心得体会或者管理经验，最后将研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验…… 诸如此类，皆是小公司“管理过头”的表现。

表面上是看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”；实质上是自己害了自己。 每个阶段需要的管理模式都是不一样的，而不可千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头，比没有管理更可怕！

有一句话叫走下坡路的公司都喜欢抓考勤纪律，这是因为管理者不知道问题所在，试图通过加强考勤纪律来应对生存挑战，这也是领导干部无能的表现，把自己的经营不佳，强加于职工不敬业。为什么会出现这种情况呢？往往是因为他们也不知道该抓啥，同时上中下脱节了，上面不知道下面在干嘛，掌握不了情况，于是让下面写报告，但报告交上来，可能是为了应付的形式主义，也还是不了解，于是让下面写更多的报告，日报周报月报，下面的人疲于应付，每天就和编故事一样写各种报告。

此外，公司的流程繁琐复杂，还隐含另外一层意义：那就是公司平台人员太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”；这些不赚钱的员工太多了，他们也必须想法设法体现自己的价值，来表现给上级看，那么就必然要拟制这样那样的规章制度，从而彰显自己的价值，至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展，则不在他们考虑之中了，部门多、当官的就多，文件和开会自然就多了，随后各种文山会海，会议多、但议而不决，无效文件、报告和会议占用大量资源成本，造成极大浪费，而一个组织机构，如果干事的人少，管人的人多，实际上就是人员冗余和浪费，组织效率也会越来越低下。

也因此，为了对抗大公司病，一些公司采取扁平化结构，以让层级更简单、降低沟通成本、实现更高的效率。据说最早实践扁平化组织结构的，正是人们眼中的大公司通用电气（GE）。1980年代，当杰克·韦尔奇接手GE时，他发现公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，浓郁的官僚气息让公司开始走下坡路。于是，他开始着手改革公司的组织架构，先从管理层级上下手，将原本8层的管理层级精简到3层。在薪酬体系的改造上，他又将工资层级从29个级别调整到5个线条的级别，这场改革后来被证明颇为有效，也让这种具有突破性的组织结构一度成为很多大企业用来治疗自己身上大公司病的一种途径。

此外，GE在扁平化改革中的一个很重要的改变，就是将决策过程从上层裁定指派改成了群策群力，员工和经理可以在一起讨论他们发现的问题，或是高层级主管关注的问题。小组中可能每个人都会有不同的意见，讨论的目的就是让大家在有限的时间和资源配置下，共同找到一个优先选择。小团队的沟通可以更快、也更容易地达成一致性意见，而这个意见形成后，也需要与更多的人沟通，征求其他人的意见。

自己制定工作计划也是扁平化企业的一大特色，你认为自己最需要听到谁的意见，最需要谁的帮助，就去找谁商议，鼓励同事间直接展开沟通，而真正要把什么做好，也往往要自己去摸索。

因为扁平化企业里的决策都是通过群策群力产生的，在每个人都持有不同观点的情况下，要让别人支持你，你需要想办法用你的观点去影响他人，并让他人追随你。在这个过程中，领导力自然而然就产生了。