《朱江洪自传》读后感

一提起格力，大家首先想到的是空调，是董明珠，而一提起朱江洪，很多人可能都不知道是谁。朱江洪：男，格力创始人，工科出生，比较低调，不喜抛头露面，从他的这本自传中也能看出他的风格比较朴实，书中他也强调了自己比较喜欢少说空话，多干实事。之所以出书，估计也是因为长期处于舆论旋涡之中所无法忍受而进行的一番反击。

之所以会出现这种情况，除了董明珠的高调外，比如网上有“没有董明珠，就没有今天的格力”类似言论。还有一点就是格力电器是国企，国企老总是国家任命的，而“荒地没人耕，熟地有人争”，一些已经在市场上打出了名堂的国企，就很容易招致一些人的觊觎。

相较于民企，国企领导人除了承担经济风险，还要承担政治风险。2003年格力曝出“父子之争”，朱先生被媒体描述成褚时健式的人物，被指侵吞国有资产。尽管后来诉诸法律后被澄清，但朱先生说“刻骨铭心，一辈子也无法忘怀。”

为同时适应激烈的市场竞争和国企的条条框框，朱江洪先生有时采取了非常规手段。但这些措施险些将自己送进监狱。格力初期，因擅自设置给经销商的“销售奖励”政策，其中一笔疑似用作他途的400元账单成为重型炸弹，尽管最后被澄清，但朱江洪先生说“因为这件事我被足足查了两年，也被整了两年”。所以在他的自传中也多少透露出些许无奈。

和民企相比，国企也有很多问题常被人诟病，比如效率低下、限制较多等等。国企也就是国家的企业，国家或地方政府才是企业的老板，但这个老板又不像民营企业的老板那样亲力亲为，一线指挥，他们更多是在幕后指手画脚，并且婆婆多，七嘴八舌。同时国企领导人也有良莠之分，由于企业不是自己的，搞砸了不用倾家荡产，欠债不用自己偿还，倒闭了不用跳楼，这就容易滋生一小部分国企老总不负责的行为，即使企业艰难也该吃的照吃，该喝的照喝，缺乏担当精神，个别人甚至还会出现假公济私，以权谋私，贪污受贿的行为。

同时由于国企领导人是任命制，他们的荣辱与升迁只与上级有关，因此，有些人会花很多时间与上级拉关系，揣摩上级的意图，尽上级所爱，吹牛拍马，遇事不动脑筋，不敢大胆地提出自己的主见，特别是上级不爱听的反对意见，而只看上级的眼色行事或以上级的好恶为标准。如此一来，使得唯上和盲从成了官场上的潜规则，久而久之，这部分人就容易成为企业的“看护者”或“政治企业家”。他们不愿意冒险做一些任期内不一定见功效的事情，目光短浅，只愿做一些眼前的、吹糠见米、急功近利的事，时间一长，就会变成“庸官”或“庸才”。

所以改革开放以来，大批国企下海后，不久便奄奄一息，只好转制，或半卖半送，或折价出让，或由职工收购，转变国企基因，如美的集团就是这样转过来的。转不了的就让它自生自灭。只有那些资源性、市场垄断性，以及对国计民生有重要关联的国企保留下来，国家继续给予多方面的扶持。由于垄断，日子一般都过得有滋有味。

格力电器身处于红海市场之中，又是国企，但能够从众多竞争者中脱颖而去，和领导者的带领可以说是离不开干系，从书中我们也能找到些原因。书中也不乏一些为人处事道理，被人说是鸡汤，当然，鸡汤如果能做到就是真理，做不到的就是鸡汤了。

比如作者总结到有两种人是注定一事无成的：一种人是除非别人要他去做，否则绝不会主动去做的人；另一种是即使别人要他去做，也马马虎虎，得过且过，做不好事情的人。只有那些不需要别人催促，积极主动接受挑战，敢于负责，敢于担当，纵使遇到多大的困难，甚至是旁人冷嘲热讽，依然锲而不舍，不半途而废的人，才有机会到达成功的顶峰。当然，在成功的背后，需要你付出比别人更多的智慧、热忱、责任、时间、想象力和创造力。道理是对的，但知易行难。本书主要是对自己一些经历的回顾，以及一些管理理念，值得一看。

由于出生原因，作者被安排到广西百色一家工厂做工人，由于干活卖力，从一名普通工人被提拔为车间质检员，从此有了品质意识，在计划经济产品不愁卖的情况下，作者还把车间的质量现状，影响质量的原因以及质量整改的措施和办法，写成材料上报到厂部，得到厂领导的重视和支持。之后，不合格的零件坚决报废，谁讲情也没用，还得罪了不少人，纷纷到厂长那里打小报告，但他还是顶着压力坚持住了，工人也慢慢的适合了严格的检验，在那个年代，可以说这两点是比较难能可贵的。

不仅如此，他还和工人一起研究如何改进产品质量，从机床的性能选配、加工方法、加工工艺直到操作技术等，甚至包括如何看图、识图等，而这正是青年工人所恰恰缺乏的。在检验岗位又做了一年半左右的时间，由于工作需要，又被调升到轴承车间（农用轴承）当技术员。学到了很多在学校根本学不到的实际知识和操作技能，比如利用晚上时间，哪台机床空就上哪台，一来可以加工产品，二则借此提升操作技能。不到三个月就把各种机床，包括车、刨、钻、铣、磨等设备的操作摸了个滚瓜烂熟。而这些知识在后来的产品设计、技术革新和企业管理中发挥出重要的作用。而这些知识也是当今大学生所特别缺乏的，这些经历也能看出作者是一个爱岗敬业干实事的人，毕竟不少人上班都只是混日子磨洋工而已，甚至即使本身是技术出身的，也不愿意深入车间一线，有事没事待在办公室里。而任何人成功的背后，都需要经过勤奋的努力，必须要吃苦耐劳。

所以作者也说假如他开始时不愿当工人，或者干活偷懒，不吃苦耐劳，能提你当检验员吗？没有在检验岗位上的积极努力和工作经验，能提升你当技术员吗？如果前面的工作没有做好，没有打下良好的础，能叫你当车间主任吗？车间主任都做不好，能叫你当生产、质检、技术的科长吗？没有这些扎实的基础，后来的选举大家能选你当厂长吗？这些也都是作者一步一个脚印踏踏实实走过来的。

就算是后来被选举为厂长，作者也一有空就往车间跑，和工人、技术人员一起研究如何改进技术、工艺和产品质量等问题。还经常与他们一起劳动，粗活、重活都干，并立下规定科室干部每星期必须要有一天参加劳动。直到在格力时也有经常跑车间、跑基层的习惯。

后来当了厂长，新官上任三把火，抓了三件事：纪律、产品、销售，而这都是很多当时的国企所欠缺的，比如纪律，对副书记的儿子都敢处理，敢得罪人去开除了一名有权势连续无故旷工 20 多天的员工。

在产品上，突破创新了 400 多种产品规格，基本上满足了客户各种用途的需求。加强了产品的质量管理，强化各种管理制度，特别是建立健全质量保证体系，保证每个环节、每个步骤、每个零件、每个产品的质量从原材料到成品的全过程都处在可控的范围内，还特别加强了产品的可靠性工作。

销售上，主动开发，组织人员把产品信息、资料、型号规格等，有针对性地寄往全国各地，并把客户使用过我们设备的好评以及送给我们的锦旗拍成照片一并寄出。每天安排专人寄送这些资料，有的厂矿还不止寄一次，而是每月都寄，直到他们下订单为止，重点客户则直接派人上门服务。并率先将产品覆盖全国，领先同行。

后来改革开放，辞去百色那边厂长职位，被组织部安排到珠海经济特区工业发展总公司（格力集团前身）担任下属的冠雄塑胶工业公司总经理、后来又兼任海利空调器厂厂长。

再这期间为客户着想，急客户所急，把厂搞活。但由于加工配套厂企业的经营完全依赖于别人，别人有饭吃施舍你一口，主机厂更多的不是看中你的质量，而是看中你的价格，企业很难有大作为，所以买回来电机、电源线等试制电风扇，并组建了简易的生产线，开始生产成品，产生了良好的经济效益。

后来随着空调的火热以及被组织部要求兼任海利空调器厂厂长。最后两厂合并，建立格力，开始生产空调。

再和原来的同事关系处理上，作者也有心得，比如说要摆正位置，放下态度，彼此尊重。不能因为自己当了一把手就趾高气扬，“老子天下第一”，从而随便发号施令，甚至不可一世，动辄就骂人训人。要给予对方充分的尊重，坦诚待人。

尊重对方，除了尊重对方正确的意见和想法外，还要尊重他们的性格与一些合理的习惯：有的个性急、有的不慌不忙、有的性格内向、有的性格外向、有的习惯于表扬、有的习惯于批评等等，这些都是别人天生的性格，所谓“江山易改，本性难移”，你无需指手画脚，刻意改变。

在交流中，要让对方有更多的说话和表达的机会，不要随意指责对方这也错那也不成。即使真的错了，只要“无伤大雅”，没有造成不良影响，也要以宽容心态相待。但如果是自己错了，就要迅速承认，这样才能赢得更多的合作交流机会，赢得对方的好感和尊重。

在交往中，要学会赞美他人，背后不说人短，不要在乎人家怎么看你，也不要期待谁必须对你好，相信自己比依赖别人更重要，用尽心机不如静心做事。人与人相处有时难免多心，心眼一多，许多小事自然就会计较，就会“过敏”。别人多看你一眼，你便觉得他对你有敌意；别人少看你一眼，你又认定他冷落了你。多心的人总是胡思乱想，结果被困在一团思绪的乱麻之中，与其多心自扰，不如宽心豁达。

不要苛求别人对你不计较，也不能苛求别人对你没有一点怨言，生活和工作中，总会有人对你说三道四，总会有人对你指手画脚，学会不在意，约束好自己，把该走的路走好，该做的事做好，宽待别人，严于律己，就能解决好人与人之间的很多矛盾，就能团结好身边的同事、工友，心情愉悦地工作。

这些虽然有点婆婆嘴，但却也是一个管理者需要具备的素质，要有容人之量。

格力空调成立之后，要加入这对手林立，你死我活的争夺战之中，无疑具有很大的风险。在这种情况下，循规蹈矩，死路一条；不思进取，死路一条；不大胆地改革创新，杀出一条血路，也是死路一条。那些懂得抓紧机会、创新求变的人总会在人生的道路上不断前行并走向成功。而那些不思进取、虚度时光的人则只能一天天走向衰败，最终在无奈与惋惜中与成功擦肩而过。

企业是为了制造产品而生存的，产品的核心是质量。质量不好，产品无人问津，企业就断了收入的来源，再大的企业也将难以为继。因此，作者首先想到突围的方式是抓核心、抓质量。为了提高品质，当时一共挖出大大小小质量问题共计四百多个，然后召开“诸葛亮会议”，把所有这些问题进行认真地研究、分析，哪些是属于技术上的问题，哪些是属于设计问题，哪些属于工艺问题，哪些属于生产操作上的问题，哪些属于质量检测问题，还有哪些属于管理上的问题，等等。然后组织所有有关人员，立下军令状所限，限期解决，否则以渎职论处。确实由于现实条件一时解决不了的，也要对问题的性质充分评估，以不影响质量和使用为前提，积极创造条件加以解决。

而要想把产品做好，光严是不够的，打铁还需自身硬，员工还得练就一套过硬的本领。为此，作者又在全公司发起了“零缺陷”工程，号召一线员工苦练基本功，熟练掌握各种操作技能，勉励他们要用搞艺术的态度来对待自己的工作，要把自己所生产的产品看成是一件艺术品，精雕细刻，为达到此目标，要求有关部门开展了各项培训和技术竞赛活动。例如，针对空调管路焊接所出现的焊接缺陷问题，公司举办了一个“十万个焊点无纰漏”的技能竞赛，凡焊满十万个焊点无一纰漏者，公司给与精神和物质奖励，戴上大红花，成为大家学习的榜样。

为了降低外协零件采购的质量问题，作者成立“筛选分厂”，它一不生产零件，二不装配产品，它的工作就是把买回来的重要零件在上线装配之前都要经过筛选分厂一一检验筛选，不合格的剔除，退回原厂，并按情节的严重程度给予协作厂一定的经济处罚，迫使协作厂家重视产品质量。这个筛选分厂也成了格力质量管理的一大特色。要知道当时是卖方市场，产品不愁销路，格力成立筛选器件厂专门控制供应商质量等行为增加了成本，被很多同行耻笑。

同时还成立了公司“质量督察小组”，由五人组成，直接归作者领导。这个小组被赋予很大的特权，有权处置任何有关质量事故，它不直接处罚普通基层员工，只处罚中层以上（包括公司高层）的各级领导。

在后来空调的“黄金时代”渐渐消退之后，很多空调企业选择了退出江湖，而格力却反其道而行之，正是凭着品质，在空调市场上纵横驰骋，越做越大，越做越强。

除了抓生产和抓品质，作者也抓市场，培养自己的市场网络，与经销商患难与共，同舟共济，比如1996年气温较低，空调销量很差，格力很多经销商出现了困难，朱江洪开启了返利模式，给经销商返提货额的2%作为补贴，稳定了经销商队伍；还有比如在湖北市场，为了防止代理商互相杀价互相争夺客户，于是让湖北几大代理商组成“湖北格力销售公司”，实行“五个统一”，即统一批发、统一价格、统一渠道、统一管理、统一服务，所得利润按股份分红。因为源头价格受到了控制，零售商敢于进货、存货；因为统一了管理，零售商也不敢乱价，否则会受到处罚；因为统一了渠道和服务，避免了相互抢客的问题，消费者有什么投诉也不敢相互推诿，同时，零售价格的相对稳定，消费者也不会因价格的变动而无所适从，或产生受骗上当之感。统一后又出现了对下级经销商的压迫，压缩了下级经销商的盈利空间，作者又亲自介入，不让销售公司做别的品牌，同时要求返利。

有一位合作多年的经销商这样说：“我先后做过几个品牌，其中格力是最令人轻松、放心的一个。他的各种政策、返利、奖励等都没有文字记录，全凭格力公司口头通知就生效。开始我还很怀疑，专用一个本子记录何时、何地、因何事作出何种承诺，但后来我是彻底服了，因为有好几次发现账户余额在莫名其妙地增加，找到公司后才知道，原来我漏记的奖励，他们都主动给我兑现了。

到后来，由于产品好卖，销售人员工资收入高，很多科技人员及公司骨干自然心头痒痒的，纷纷争着挤进销售部门，就连产品开发的技术尖子也整天找我，希望能做一名光荣的销售人员。但是，虽然销售人员对产品的销售固然起着重要的作用，但把产品设计出来，并且把产品做好，使消费者满意的科技人员更是功不可没。如果都想当销售人员，谁来搞科研、搞设计、搞管理呀。

为了平衡这一关系，96 年初，作者决定大幅度调低销售人员的提成比例。这一决定在销售人员中可炸开了锅，引起了他们的强烈不满不久，他们中的大部分人员便集体跳槽到了中山汇丰空调，他们凭着熟悉的市场、渠道和人脉关系，扬言要在三年内打败格力，有些人甚至认为这回格力“死定”了，其他竞争对手也等着看格力的“笑话”。董明珠当时也在被拉拢之列，她实地考察之后，最后决定留下。后来，董明珠在其自传《棋行天下》中同样提到了这件事。她写到，“事实上因为当时薪酬改革，销售人员已经走了大半，从这一意义上讲，朱总也是幸运的，如果他不认识我，将会是他的一大遗憾。”

调整了业务人员的提成比例后，稳定了科研队伍的思想，使他们更安心地搞科研，搞产品。另一方面，我们也加大了科研成果的奖励力度，每年举办声势浩大的科技创新奖励大会，使有成就的科研人员得到相应的报酬。同时增加了大批的科研实验设备，使企业科技工作开展得轰轰烈烈，又扎扎实实，为企业奠定了坚实的基础。

有老板说他们的产品销售搞不好，主要是缺乏有素质的营销人员，广告投入也不足。但老板连你的产品有什么亮点？技术、质量是否有竞争力？在行业里的江湖地位如何？这些都不清楚，如果你的产品没有特色，没有竞争力，就算这些要求得以满足，销售肯定也不会好到哪。

格力发展起来后，也面临不少诱惑，有建议搞汽车的，有建议搞太阳能的，有建议搞笔记本的，但他都没干，他说之所以一股劲扎在空调行业上，因为他觉得至今还没有一种新技术，新产品来取代空调，要解决闷热难忍的问题非靠空调不可，只要把空调做好，就一定能出人头地。假如轻率地抛弃原有产品或把人力、物力、财力转移到一个全新的，对自己来说是陌生的行业，并不一定能使企业走出困境，相反风险更大，你的技术在哪里？市场网络在哪里？你的制造经验又在哪里？这就意味着你原有的技术、工艺、经验积累、市场网络、人脉关系、供应渠道等等都要重新建立。孰得孰失，企业必须慎重而为。

江浙一大批企业，为了转型升级，急不可待地进入了太阳能光伏行业，这些企业没有自己的知识产权，更没有核心技术，市场要重新开发，关键元件——多晶硅都是从国外进口的，而且占了成本的大头，利润都被别人吃掉了，只能靠国家补贴过日子。最终就连号称全球老大的无锡尚德也不得不宣告破产。原来的空调老大本是江苏春兰，但因急功近利，不合时宜进军了汽车、摩托车、电视、冰箱等行业，以至后门起火，被人从空调老大的宝座上拉下来，风光不再，所进入的新行业也因种种原因没有做好。

当然，如果你原来的产品技术上已经落后了，已经不合时宜了，或不久将要被市场淘汰了，那就另当别论。你必须审时度势，迅速调整结构，另辟蹊径，或下决心研发新一代产品，或通过兼并，收购已成熟的产品与企业，进行转型、整合，寻求新的出路。比如柯达，如果早一点进行结构调整，也不至于沦落到现在的尴尬地步。

从以上汇总的那些我们知道，成功都是肯定有原因的，书中还有不少作者的一些管理理念。比如作者认为要打造一个好的品牌，企业至少要树立五种意识，即：科技创新意识、品牌建设意识、技术领先意识、社会责任感意识和与合作伙伴共赢意识。

一些企业之所以经营困难，是因为它的竞争力不足，主要表现在：

1、技术落后，企业没有自主的核心技术，没有“杀手锏”，产品落后过时，更没有高科技的产品。

2、产品技术虽未见落后，但质量欠佳，缺乏工匠精神，精益求精的态度，打动不了消费者。

3、技术、质量虽可以，但加工工艺、加工设备落后，成本高，效率低下，竞争不过别人。

4、管理落后，制度不健全，人浮于事，工作没目标，上下沟通有障碍，或制度满天飞，却没有制度运作的机制，这就使企业中的“人治”成为必然，这也不难理解为什么有些企业老总在业务蒸蒸日上时，会经常感到力不从心。

5、人才问题。人才缺乏，人才流失严重。企业没有培养起熟悉本企业文化、熟悉企业产品，与企业共命运的有经验的科技骨干。人心涣散，离职率高，新来的人员接不上手，而老的、经多年积累起来的技术人员又没有用武之地，甚至还到了竞争对手那里与自己竞争。

6、市场和经营问题，没有建立起一套适应市场变化的机制，急功近利，墨守成规，适应不了消费者的变化需求，以致市场越来越萎缩等等。

而企业要做好产品转型升级，他认为至少要做好以下五项工作：

1、首先是产品的技术转型升级

2、产品的质量升

3、努力拓宽原有产品的品种、规格（即相互关联的产品链），以满足消费的个性、喜好和选择

4、以主打产品为龙头，逐步完善核心配套件和关键配套件的生产核心配套件和关键配套件是否掌握在自己手中，这才是判断一个企业是否有实力的最重要的标志。

5、努力使自己的产品更具有差异化。产品差异化是避免同行恶性竞争，避免同质化的重要手段。

此外，作者还有几点体会，也收录如下：第一个体会是要学会做人。做企业首先要把人做好，要成为王者，看似在做事业，实质是在修行。人有不同的品性，由此就有了不同的表现。
有一种人一心想当官向上爬，这种人必然会对上溜须拍马，对下打击欺压。有一种人对钱看得很重，这种人很容易贪污受贿，利用手中的权力为自己得到好处。
也有一种人，有两种面孔，当官前兢兢业业，任劳任怨，待人很好，能听取各种不同意见。可一当上官，特别是一把手（不管这个一把手有多大），感觉地位变了，来了一个 180 度的大转变，听不得别人的意见，一切以自己为中心。想方设法为个人谋私利，网罗自己的人际关系，拉帮结派，培植自己的势力，对持不同意见者打入冷宫。这种人很会利用企业的各种资源来经营自己，以达到个人的目的。
当然，企业和员工最盼望的是那种尽职尽责、敢于担当、兢兢业业的企业领导人，这种人深知身上的责任重大，必须发奋工作。也深知靠一个或少数人难有作为，必须要团结大多数人共同努力。而要团结大多数人，就必须放下架子，尊重别人，容得下各种性格的人员，容得下各种不同的声音。特别是反对的声音，从中筛选出正确的思想和方法，以便少走弯路。这种人一般都很敬业，把企业作为生活乃至生命的一部分。为此，他必须学会心胸宽阔（即使他原先并不是这样），因为他明白，心胸宽则思路广，思路广则出路多，出路多则竞争力强，竞争力强则企业兴。

在这一点上，作者有比较深刻的体会。其所经历过的三个企业，都是半路杀出来取代原总经理的位子，而且原总经理都没有调走，反而留下来当我的助手，这种情况并不常见。对一般人而言，这种上下级关系很不好处理，弄不好就容易“擦枪走火”。但值得庆幸的是这“三关”都被作者闯过了。说起来也简单，那就是“放下身段，尊重他人，乐于倾听不同意见”。比如初到冠雄，原公司仅有的一辆车子接送原总经理上下班。作者上任后，却坚持骑着从广西带回来的那辆旧自行车上班。92 年，和原海利的总经理以及三位同事到美国验收两器设备，住在附近的一个小酒店，五个人共租住三个房间，其中双人房二间，单人房一间，他坚持把单人房让给原总经理住，而他和另一同事住一间双人房。

这些虽然都是小事，但越是小事越是见真情，越能看出一个人的内心世界。你尊重别人，别人也会尊重你。实践证明，一个企业的一、二把手闹别扭，这个企业就没有安宁之日，更不用说发展壮大了。而领导者的性格取向对企业有重大的影响，甚至可以决定企业的成败。

企业是由众多人员组成的组合体，就算是小企业，也会与社会上各种各样的人打交道。领导者的作用是决策、动员、组织、指挥、协调等。要想员工自觉地，心甘情愿地听你指挥，跟你走，要想合作伙伴（包括经销商、供应商、与企业生产经营有关系的单位和部门）信任你，配合你，特别是在企业艰难时还愿意跟随你，就必须能让大家都接受你，信服你。
那种只考虑自己，把别人当傻瓜的自私行为；不诚信，想方设法算计别人的欺诈行为；翻脸不认人，没有感恩思想的忘恩负义行为；听不得不同意见，对批评耿耿于怀，动不动就给予报复的心胸狭隘行为；还有那种对人严，对己宽，对有不同意见者严，对阿谀奉承者宽的拉帮结派行为等等。这样的领导者，大家还会拥护你，帮助你，愿意为你“卖命”吗？

改革开放后，涌现出大批的新企业，但半路夭折的也不在少数。究其原因，除了企业生存环境恶劣之外，创业者本人的品格也是其中的重要原因。企业家若没有好的品格，没有容人容物的肚量，不仅难成大事，也难于与人交往，终将导致人才流失，合伙人分裂。

第二个体会是，要学会决策。决策能力是企业成败的关键。企业的核心是经营，经营的核心是决策。
决策有大有小，大的关乎企业的发展和命运，小的关系员工的吃喝拉撒。决策能力是领导者的基本能力。有一点需要强调的是，为了使决策尽可能符合实际。领导者必须要有高度的责任心，做好充分的调研，倾听各方面的意见，力戒鲁莽行事，力戒偏听偏信，力戒从个人的私利考虑问题，更不能任性行事。只有这样才能少犯错误，少走弯路。

决策，其实就是针对企业存在的问题，找出解决的方案。但能否找出问题，承认问题的存在，是非常重要的一步。这些问题有昨天的，有今天的，还有明天的。通过学习、调研，听取大家的意见，再加上自己的见解、能力和影响力，就能从中找出最佳的方案。谈到决策能力，并不是生来就有的，而是在工作中不断学习，不断总结而成的。可以说，决策智慧和能力是刻苦学习、作风民主、深入调研、善于总结、勇于创新、敢于担当等方面的折射。当然还要遵循一定的程序，科学对比，认真思考，否则难成正果。

格力一路走来，有几次重大的决策，对公司的生存和发展起了十分关键的作用：
一是在冠雄和海利合并后，为了使产品质量上台阶，在供货紧张的情况下，决定停产整顿，为格力电器日后的质量求生存打下了良好的思想和物质基础。
二是 95 年摸了一下销售人员的“老虎屁股”，降低了他们的销售提成，促成了公司走科技创新的道路，为格力“科技救企业”打下了坚实的基础。
三是 96 年对商家的返利补贴，使得当年反败为胜，一举超越春兰，成为空调行业的新霸主。
四是极力促成压缩机厂、控制器厂、电机厂、电容厂的收购兼并，使格力空调的核心元器件牢牢地掌握在自己手中，为企业的核心技术奠定了坚实的基础。
五是与国美和苏宁的博弈，下决心自己建立自营店，成为行业所赞誉的“格力销售模式”中重要的组成部分。
六是在某些空调企业大规模上交流变频空调，大家嘲笑格力“落后”的时候，忍住诱惑，顶住压力，几经努力，成功地研制出直流低频变频空调，使这种新的变频空调在市场上一炮而红，后来居上，一举奠定了变频空调的霸业，进一步拉大了与竞争对手的差距。

第三个体会是，企业要有很好的执行力。如果没有执行力，计划再好，也不能一层层地传达下去，更不用说很好地执行了，最终也只是纸上谈兵。要提高执行力，首先要尽力确保计划的正确性和可行性，同时要有好的组织能力。特别是“一把手”，要有较高的威信，众人才能“言听计从”。如果组织者，一把手缺乏威信，那是很糟糕的事情。
组织者之所以必须要有威信，是因为他不同于普通人，只管干好自己的工作就行，不需要带领别人去干什么，如果没有威信，就不能起到“带头羊”的作用。
威信，可以说是领导者的光环，失去了他，再有能力的管理者，组织者在员工眼里也显得一无是处。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。一个没有威信的领导者，对于企业的影响是直接的，深远的，是决定大局成败的关键。
有人认为，有权就有威信，这是错误的，以权压人，压而不服。威信与权力没有直接的关系。不要以为当上了一官半职就有威信。有些人官很大，却没有威信，别人对他的言行大打折扣。有些人官很小，甚至连官都不是，却威信很高，别人对他“言听计从”。
威信，一个是“威”，一个是“信”。威就是权威，信就是诚信，指的是讲话是否有道理，办事是否公道，干工作是否有能力，廉洁奉公。二者结合起来，才是真正的“威”。

领导者的“威”是如何树立的呢？作者的体会是：
1、以“德”树威。领导者要注意修心立德，注意非权力影响，与员工打成一片，不摆架子，不显官威。好的品德是职场的通行证，它散发出一种自然的魅力，是一种让人在不知不觉中被影响的力量。管理者要做到心正，言正，身正，气正，才能赢得员工的敬重，才能成为他们的贴心人。我每天开车上班，就经常把路边等车的员工顺便载回工厂，虽然只是小事一桩，却也赢得了员工的点赞。

2、以“公”立威。一个企业的管理者，为公还是为私，为员工谋福祉还是满足个人的欲望，是以公共资源经营企业还是经营自己，是决定人心背向的关键，也是检验一个领导者是否称职的试金石。作为一个企业的领导人，手中掌握着大量的资源，如果不把这些资源用于经营企业，而是经营自己，个人是有可能收获很多，但却失去了企业的未来，失去了员工的拥护。因此，领导者在企业的经营活动中，一定要排除各种私心杂念，对干部的任用，评优，员工福利以及人事安排等方面做到公开，公平，公正，不搞一言堂，不搞暗箱操作。重大事情处理一定要多听各方面意见，一碗水端平，奖罚严明，不徇私情，更不能搞小团体主义，人为地划分派别，拉一派，打一派，顺我者昌，逆我者亡。这样才能赢得员工的认可，进而赢得员工的尊重和自己的威信。

3、以“能”添威。能，就是管理者的能力，包括管理能力，业务能力，沟通能力，决策能力，解决问题的能力，宣传鼓动能力，说服教育能力，观察分析能力，开拓创新能力等等。人在相识之初，都会相互估量对方的实力，性格，才干和长短，当判断对方超过自己，就会产生某种敬畏感，服从感。反之，如果判断对方不如自己，就可能傲然待之。当然，人的能力不是生来俱有的，作为一个领导者，必须要不断学习，不断提高，不懂就问，不懂就学，在工作中学习工作，在管理中学习管理，比自己懂得更多的人都是老师。
有人对不耻下问感到难为情，其实正好相反。虚心好学的人才更能得到别人的尊重。比如早期我在冠雄塑胶厂工作时，对塑胶材料及其加工工艺一概不懂，于是就虚心向技术人员请教，不懂就问。借他们的书“挑灯夜读”，以尽快使自己从外行变内行。转做空调，也是先当小学生，坐在小板凳上听技术人员讲课，以免日后工作起来瞎指挥，乱弹琴。

4、以“诚”取威。诚就是诚实，守信。此乃管理者之本。实践证明，人无信不立，家无信不和，企无信不兴，国无信不宁。管理者，尤其是一把手，必须讲诚信，对班子成员以诚相待，这样他们就能大胆工作。如果对部下不诚信，讲话不算数，出尔反尔，在提拔上压着，相处上挑着，交往上冷着，关系上僵着，这样就必然失去自己的威信。要学会在工作中淡化权力意识，把事情交给放心的部下去完成。出现问题及时纠正，指导他们，让他们在工作中总结提高，这是对他人的一种信任和尊重，反过来也会自然而然地提高自己的威望。

5、以“绩”固威。管理者在工作中必须要有业绩表现，要凭自己的勤恳和聪明才干，不断创造出良好的业绩，才能更好地树立良好的威信。因此，管理者必须要全身心投入到工作中去，把工作作为生活乃至生命的一部分，艰苦拼搏，勤奋努力，从而取得良好的业绩。

6、以“和”聚威。“和”是指管理者和员工打成一片，以情带兵。“和”包括两个方面，一个方面是宽，就是对下属“动之以情，晓之以理，导之以行”，进行软处理。另一方面是“严”，就是对违反原则者，对犯错误的人要严肃教育，严肃处理，员工才能明其威。如果对这些人睁一只眼闭一只眼，那就是对其他员工的不公，就不能取得员工的信任。威信成于民心，存于民心，这就要求我们加强自我修养，严于律己，防微杜渐，既要有爱心，有人情味，又要敢于处置各种不良行为。


若要别人去做，自己应首先以身作则。就连穿工作服这样的小事也不能例外，只要到公司上班，我必定要穿上工作服，绝不搞例外。批评别人，也要注意方法，懂得批评艺术，就事论事，不能辱骂他人。该讲的讲够，不该讲的一句也不多讲。实践证明，不讲原则没有战斗力，不讲感情没有凝聚力，善于和人方能和天下。我在工作中就是不断按照这六个标准要求自己，锻炼自己，使自己建立起良好的威信。有了威信，工作起来就能得心应手，你讲的话，做的事，众人就会言听计从，就能在工作中虎虎生威。


第四个体会是：精于授权。企业，特别是大企业，人员多，牵涉面广，业务量大，人际关系复杂，技术层面宽，靠一两个人或少数人无能为力，必须发挥整个班子，各个部门和全体员工的积极性。把自己看得太重要，必定是高看自己，低看他人，周围的事物就会像哈哈镜那样变了形。这就涉及到权力分配问题，不能大包大揽，应在严格监督检查的前提下，充分放手让下属去做。在这方面，我的体会是：大权独揽，小权分散。关系到企业发展和生存的大事，重大决策的制定等必须亲自组织，参与。独揽并不等于独断专行，应充分发扬民主，各抒己见。而更大量的工作，必须分给各主管领导去做，发挥他们的主观能动性和创造性，让他们独立地完成工作，在实践中不断总结和提高。


我很少直接管到某一个部门，只有问题较多的某些部门才会直接管一下。一旦走入正轨，就交回给主管领导管理。但有两个部门我是常管的，一个是监察部，一个是质量监督小组。因为这两个部门不仅牵涉到各部门，也牵涉到各级领导，必须由一把手抓。各主管领导在工作过程中遇到什么问题，则定期在办公会上摆出来，协调解决。但对我来说，不直接管不等于不管。我经常下车间和部门了解情况，倾听来自基层的声音。尽量掌握第一手资料，并经常参加有关部门召开的专业会议，如生产会议，质量会议，技术会议等。营销会议更是每年参加多次，以从中发现问题，督促有关领导及时加以解决。

有一次参加各地销售公司老总的会议，总结上一年的销售工作和布置下一年度的任务。听了大家的发言后，我就觉得有一部分老总的认识有偏差，他们把销售不好的原因全都怪罪于老天爷。我听了感到有点好笑，便纠正他们说：“作为空调销售商，都希望天气越热越好，就是 30 几度也不嫌热，最好是 40 度以上，而且还要'又热，又闷，又没有风'，如果真是这样，岂不是世界末日？这样的天气我要你卖空调干嘛？随便叫个阿婆就行了。空调发展到现在，已经不是过去天热时才想起的奢侈品，而是逐步变成老百姓的必需品。销售虽然与天气有一定关系，但更重要的是我们自身要努力，服务要让客户满意，市场管控要到位，政策制定要精准，这些不积极主动地去做，只看天吃饭，世界上哪有这样的好事？”通过这类会议，我可以充分地掌握各部门人员的思想动态，并及时予以纠偏。


第五个体会是，勇于负责，敢担风险。回顾几十年的企业生涯，我觉得要得到大多数员工的拥戴，除了工作上要身体力行之外，对很多存在风险的工作要勇于担责，不推卸责任。该领导签字确认的事情，毫不犹豫地就要签上自己的名字，有了成绩要归功于大家，出现问题要主动承担责任。只要是自己决定或授权的事情，都应负起责任，绝不推给下属。就算不是自己授权的，如果出现问题，也要承担相应的领导责任。


我觉得这样做有几个好处：1、领导以身作则，员工的积极性就能充分调动起来；2、领导带头负责，员工才能大胆工作，敢想敢干；3、领导担当，员工就能放下包袱，开动机器，群策群力，很多事情就迎刃而解了。
然而，在现实中，却有那么少数人，他们对自己的个人名声，个人业绩和职务迁升看得太重，生怕做错事影响个人前途。于是有了成绩自己揽，有责任推得一干二净。即使自己决定的事情，出了差错能推就推，能躲就躲。遇到这样的领导，大家还愿意为企业拼命吗？
作为领导者，以身作则，敢于担当是基本的要求。我们做任何事情，特别是在探索过程中，很多路从没有人走过，或别人走过了自己没走过，都是摸着石头过河，不可能没有风险，也不可能百分百成功。成功了，当然皆大欢喜，失败了，谁来承担？你作为一个企业的最高领导，你不承担，难道还要下面的基层员工来承担吗？
比如进行科研或新产品开发，风险很大，有 60%以上的成功率就不错了。若失败，则会前功尽弃，所投入的资金全部打水漂，为企业带来一定的损失。作为领导，如果没有承受失败的气量，对损失耿耿于怀，或对科技人员破口大骂，连半点安慰也没有，这样以后还有谁敢大胆工作呢？过去，为了尽快研发出多联机空调，我就鼓励科技人员说：“这是我们没有走过的路，要有失败的思想准备，要大胆创新，敢想敢干。成功了，是你们的功劳，失败了，是我的责任”。科技人员于是放下包袱，大胆创新，废寝忘食地工作，终于在较短的时间研制成功，迎头赶上了国际水平。做国企，条条框框多，虽然大家也知道有些规定不尽合理，但还得“照章办事”，谁要打破，谁就要承担所带来的风险。在这种环境下，企业一把手就必须勇于承担责任，下面员工才能放开手脚干。

第六个体会是，乐于接受别人的批评和意见。人都会犯错误的，领导也不例外，不犯错误的人在这个地球上是找不到的。问题是犯了错误之后如何对待，是坚决不认还是知错则改。我觉得，自己所做的事，所说的话，有 80%以上正确就很不错了，剩下的 20%则要从大家的意见和批评中纠正和完善。
因此，我很乐意听取别人的意见。在以往的工作中，有排除干扰，坚持己见的，也有听取批评后改变初衷的。我觉得，只要是意见，就不应考虑别人态度的好坏，音调的高低，正确与否等等。只有具备这样的胸怀，才能从别人的意见中吸收营养，从谏如流。司马迁说过：“千人之诺诺，不如一士之谔谔。”我最反感的是那些不动脑筋，没听完就叫好的人。这种人往往不开动脑筋，思维僵化，很容易遮住你的眼睛，误了你的大事。我倒希望那些爱动脑筋的人，听完你的话，认真加以分析，哪些是可行的，哪些是不可行的，并且讲出理由。即使他的见解是错误的，也能给你提个醒，打个预防针。这种人一般有个性，能独立思考，不随波逐流，有一定的分析能力和工作能力，是企业的财富，应加以重用。

从本书也可以看出，朱江洪和董明珠是两种截然不同的风格，董明珠作风大胆、高调强势、雷厉风行，绝对的自信，董明珠曾说过：“我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的。”而朱江洪为人低调谦和，同时能大胆放权，让董明珠的销售才能全部发挥出来。1992年，董明珠个人销售额突破1600万，占全公司1/8；接手江苏市场后，一年内个人销售额蹿升至3650万元。

书中表示，当时提董明珠上去，有人认为她性格比较耿直，讲话尖刻，容易得罪人，过于自信，怕搞不好团结等。然后朱江洪做了大家的思想工作说：“人无完人，不可能没有一点缺点错误，我们用人是要用她的长处。董明珠的长处是销售工作抓得很细，善于与客户打交道，遇到困难时想方设法解决，不达目的不罢休，这都是销售工作最需要的长处。”


朱江洪的管理风格更希望是深耕主业，而董明珠上任后，自2013年，格力电器开始主推小家电产品。2015年，董明珠宣称打造格力手机，并把本人头像作为开机画面，烧钱模式开启。格力收入也从89%下降到81%，收入一直在下滑，但格力手机销量一般。

2016年，董明珠宣布要"造车"，股东大会直接否决董明珠提出的收购珠海银隆的议案，然而，认怂就不是董明珠了，董明珠拿出自己所有的净资产10亿元，以个人身份投资银隆。还拉上王健林，投资5亿。不久之后，名为广通银隆皮卡的新能源汽车正式亮相，市场反响有限。


在媒体的报道中，2015年，董明珠还在一次内部会议中讲述了自己当年与格力的不正之风作斗争的经历，表示“当时格力电器不是直接的裙带关系，但朋友、熟人关系特别多，首先以最高领导为代表。他从广西带来的人认为，自己有这样的后台，他就可以为所欲为……”相比之下，朱江洪比较委婉。2015年10月，朱江洪现身顺德职业技术学院，被问及“如何看待格力电器上半年业绩下滑”时说：“企业文化就是领导的文化，渗透着一把手的气息。如果一把手变化，原来的企业文化也可能会随之变化。作为创立者，我不好评论，只能由市场、由消费者来评价，大家拭目以待。”

网上有消息说，当年朱江洪退休后，中国家用电器协会在北京举行朱江洪“20载奉献、缔造传奇”颁奖仪式。朱江洪退休仅一个月，乘机抵京后，格力方面并没有安排任何人接机。熟悉此事件的人说，董明珠急于将权力归拢在自己手中，在内部很排斥“朱派势力”。在董明珠的强势震慑下，格力北京公司竟然没有一个人敢擅自安排接机，朱江洪打车抵达会场后竟然流下了泪水。此后不久，他便悉数减持了自己持有的格力股票。
而这几年，董明珠每次讲到格力电器业绩，都会把2012年作为对比的时间节点，而正是朱江洪离任的一年。显然，这是董明珠要在格力电器和朱江洪之间实施切割。

2015年董明珠做客央视节目时，称“格力真正有专利技术是从2012年开始的”，此言论“去朱江洪化”意味浓重。

2016年12月，董明珠在接受媒体采访时直言：“我觉得‘格力是董明珠的’，‘董明珠是格力的’都没错。”

对于自己与董明珠的关系，朱江洪一直没有公开回应，此前在接受媒体采访时他表示，“这几年，格力跟我没有任何联系，我不评价现在的格力人和事。”同时朱江洪提到：如果自己没有退休，不会让格力造手机、造汽车。


而随着这本自传的出版，朱江洪这个名字才开始为更多人所知。书中提到，“没有朱江洪就没有董明珠”，这句话有一定道理，但“没有董明珠就没有格力”，恐怕就值得商榷了。自传中，朱江洪为格力的一段往事“正名”，也被解读为“开撕董明珠”。

销售和产品哪个重要？不同行业侧重不一样，一般来说，如果产品好，销售不过关，企业无非是发展速度会更慢，但应该不会出现太大的危机，但如果产品不好，销售好，那么一旦产品出现问题，销售的越好，可能死的会越快。比如三鹿奶粉。还有比如诺基亚，它的产品不可谓不好，但是在智能手机崛起之时，就算诺基亚的手机质量好、渠道多，也没办法拯救其破产倒闭的命运。


董明珠毫无疑问是销售高手，但是她更擅长的是销售而非技术，而且就算她是销售高手，但是她的格力手机和汽车并没有达到她预期的销量，这也恰恰说明了产品的重要性，当时调整销售人员提成的时候，这些销售人员中的大部分集体跳槽到了对手公司，他们凭着熟悉的市场、渠道和人脉关系，扬言要在三年内打败格力，但最后的事实是格力并没有被打败。而格力的核心法宝“技术和质量”是无法归功于董明珠的，而要归功于一个低调的男人：“格力之父”朱江洪，他也可以说是格力“技术基因”的缔造者，没有他去抓品质抓技术，格力不可能走那么远。朱江洪为人厚道、从善如流，主抓品质技术；董明珠敢做敢当、不怕得罪人，主抓销售市场。两人珠联璧合相得益彰，成就了格力空调行业龙头的地位。

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