《OKR工作法》读后感

所谓的OKR工作法，指的是目标与关键成果管理法，O表示目标，KR表示关键结果。OKR绩效考核将目标划分到人，由单个个体对所定目标负责，比如企业以月为单位，为每个员工安排既定任务，然后员工享有充分的自主选择权，可以自由采用自己既定的工作方式来完成任务。在OKR模式下，企业更关注员工的工作结果，而非过程。

OKR工作模式的优势就是员工可以清楚知道自己应该做什么，一切工作都朝着既定的目标迈进，即使出现些许偏差，也能参考既定目标，快速修正。这种模式对于团队效率的提高与员工工作成就感的提升大有好处。不过，这种模式对于员工也提出了更高的要求，要求员工有很强的计划能力、执行能力。

此外，该模式由于目标透明，因此，可以更好的有能者上，OKR模式对既达目标者的福利奖励，也可激发员工的积极性。

这是本书对OKR工作法的一些简单介绍，这种模式颇有点像我第一份业务工作，当时每个月公司全体业务人员都需要开一次月度总结会议，每个人需要把这个月的业绩总结和下个月的业绩目标去做一些汇报，但是，在实际的工作中，还是会出现一些不足，比如业绩目标无法达成，定的目标太过离谱等等，所以，如果只是设定了目标，却没有认清这个目标无法实现的现实，那么这个目标设计也就失去了意义，是假大空。

所以，本书表示需要根据目标设定可衡量的里程碑事件，通过这种渐进的里程碑事件，一件一件积累下来以实现最终目标。如果目标制定后却无法实现，则表示在指定计划或者执行计划的时候存在失误，需要查明计划未完成的原因，解决这个问题。至于能否解决问题，则涉及的因素非常之多。

比如，我们当时的业绩目标，能否达成，这不仅取决于业务人员的能力，也取决于市场环境的变化，公司产品的竞争力等等，当需求火爆时，询盘自然也多，当竞争没那么激烈时，成交自然也更容易，诺基亚为什么会失败，离不开智能手机的横空出世，还有比如三鹿奶粉为什么会倒闭，这也和它的产品质量出现问题脱不开关系，在这方面，有些是能够解决的，有些则是力有不逮。目标很重要，方法同样如此，有些目标是公司现有资源无论如何整合都达不到的，这种目标毫无意义，因此，OKR要想顺利设置，需要让目标有实际意义，跳一跳就能够得着，在目标的完成度上也不必追求完美，完成度在60-70%已经算好了。

对于销售来说，需要解决的问题就是客户为什么到你这买东西？其实回答无非就是提供低成本的产品或者服务，或者差异化的产品或服务，推行低成本的产品或服务的企业，则需要注重标准化的人力、流程，最大程度实现批量化生产，从而为客户提供比较低成本的产品或服务，如果做不到，则将会出局。

而推行差异化的产品或服务的企业，则需要注意为产品添加与众不同的功能或者最新技术，培养客户的黏性，如果做不到，则也会被出局。

商场如战场，很多时候，并不是你不努力，而是你的竞争对手做的比你更好，仅此而已，比如手机行业，苹果、小米等公司的出现，把众多的山寨手机厂商全给干没了，就是如此。我们做的每个决定都需要进行资源分配，需要一定的财力作为支撑，培训员工、投资新技术、举办宣传活动、请明星代言、购买标王等等，无一不是如此，财务是每个决定背后的真正推手。对于其他山寨手机公司来说，不是不想搞研发，而是搞不起，没钱搞，一搞可能死的更快。

就算一些大公司，同样也可能无法实现目标，比如当年马云号称让天下没有难做的生意，但是如今来看，生意反而是越来越难做了，拼多多的出现，也让原本号称拿着望远镜都找不到对手的阿里丢失了不少市场份额。还比如研发一个能省油的新产品，这个是需要非常多的前提条件，有些目标很宏大，但是很难落地和执行。

并且，有时候，公司的目标和个人的目标并不一致，不同部门的目标亦有所不同，在国家上尤其明显，国家的目标或者说皇帝的目标是让自己的统治千秋万代，让万国来朝，但是，官员的目标却可能是中饱私囊。对于企业来说，企业主的目标是赚更多的钱，而有一些员工的目标则可能只是单纯的想找一份工作摸鱼打酱油，尽管有考核有激励，但也并不妨碍有人想躺平，对于国家来说，则更是上有政策下有对策。难道那些官员不知道自己的贪污腐败会导致国家衰败吗？难道那些业务员不知道自己拿了业绩会有销售提成吗？所以，OKR的设计、考核，只能说作为一个辅助工具，并不是神丹妙药。

谷歌是较早引入OKR的企业，每年会有两次焦点审查，由自评和他评组成，自评就是自我评价，主要描述上一次焦点审查后自己的主要成就和贡献，以及个人能力在哪些方面得到提升，他评往往是上级指定或者与自己相熟的人，或者与自己工作有交叉的同时，来对评估人进行相对排序、方便奖金的发放，每个季度初，谷歌会将每个人手中的项目和OKR目标进行公示，季度末，会将每个项目的进展情况再向所有员工公示，并附上员工照片和姓名，以创造强曝光和更加公平的环境。同时，谷歌的员工都是全世界招聘的精英，本身素质也非常高。
谷歌不仅只有公司层面的OKR，公司中的每个人、每个团队、每个层面都要制定相应的OKR，它可以促使员工思考，让每个人知道什么是最重要的，同时也让员工对公司的发展目标了然于胸。

目前前国内引进OKR的企业应该不多，且大多流于形式，比如我们当时的月度总结，其实很多人也都是为了完成任务而做的形式主义，并且，目前中国职场的一些员工其个人素质也还跟不上。很多公司除了销售岗和市场岗能制定一些比较可以量化且有野心的OKR目标，其他的职务都比较传统，有些工作岗位很难量化和细化，要每个季度谈一次梦想，也不大现实。

理想很丰满，现实很骨感，经济环境的突然恶化，政府的政策调整，美国的关税和贸易保护主义等等，许多都是不可抗力因素，不过，作为辅助工具，OKR多多少少也还是能起到一定的作用，设定完 OKR 之后，也需要不断重复和讨论进展，失败后反复尝试，不是盲目地尝试同样的事情，而是密切关注哪些事情对目标有效，哪些对目标无效，以帮助自己有一个更清晰的规划。