《银行客户经理--我所经历的跑路企业》案例集锦

本书作者是一名银行客户经理，日常工作就是放贷，书如其名，就是把工作中经历的跑路企业的案例写出来，作为经验分享：

案例1：
这是一家棉花收购加工企业，主要业务就是收购籽棉加工皮棉，通过轧花机去籽，再用打包机打包，卖给纺织厂或中储棉。老板干这个有十几年的时间了，最开始时是棉花贩子，走街串巷收棉花。

2009年，老板看到附近有些无纺布企业效益好，产品供不应求，就上了一个无纺布加工厂。上项目肯定会借一些钱，包括银行的，也包括民间的。可是投产之后，形势急转直下。因为08年国家为了刺激经济，上了很多基建项目，无纺布主要用作防水材料，产品需求很大。可是当他看到市场形势好、买好设备投产后，己经过去一年多了，市场需求萎缩很大。虽然产品卖出去了，可是货款收不回来，因为无纺布市场是一个传统市场，很多老厂经营了很多年，客户都在他们手里。一个新人进来的话，只能去做别人不要的客户，其实大多数是货款不好回收的客户。

这也导致资金链跟不上，由于有民间借贷，欠了高利贷，有的人被追  债时能周旋，能够挺住，可是他，遇到这么个事就怂了，放高利贷的把他拉出去一吓唬，立马完了，于是跑路了。

很多小微企业的老板，经营主业是没问题的，轻车熟路。有些老板觉得自己的主业不赚钱，或是自己有能力再开辟出一片事业，走上了跨行业发展的路。但是隔行职隔山，老板干自己的老本行，也许没有问题，即使有的年头亏一点也不要紧，但如果跨行业发展，就超出了小微企业的能力。首先，超出了资金能力。上新项目都是大举借债，银行借不到就借民间的，低息的借不到就借高息的，总之一定要把项目上起来。但是项目投产只是第一步，还要备货，厂家还要压一部分款，周转资金也要跟上，资金缺口越来越大。第二，超出了管理能力。跨行业发展，新项目和老项目是两个没有任何关联的项目，所有的人都要重新聘请，不但老板不懂，而且员工还有一个磨合过程。可以断言，新项目的投产的前三年内绝对是亏损的。一个小微企业，哪里有能力亏损三年？没有等到新项目盈利，债主们己经把企业逼得关门了。

案例2：
这是一家生产石油机械的工厂，做的产品太杂了，没有核心竞争力。石油机械是一个庞大的门类，有十几万种产品，每个产品都是一项生产工艺，对于小企业来说，专注于一两项产品，还可能有盈利，要是产品多了，不但成本高了，而且不好管控质量。这家工厂起初是从事机械加工的，有十几台机床，购进毛坯件后上机床加工，就这么一直搞了有七八年。

后来，老板上了铸造车间，就是不从外面购毛坯件了，而是自己用电炉铸造。但这个有一定技术含量，或者说赚钱不容易。首先，要保证安全生产，不能出生产事故。炼钢炉有1000多度，熔化的铁水碰到身上绝对会伤人，听说有的工厂工人就掉到炼钢炉里了。第二，电费要会做文章。铸造都是用电炉，用电量极大，如果不和电业局搞好关系省点电费的话，基本无利可图。第三，产品质量要保证，首先尺寸要保证，误差不能太大，第二合金成分要合格，该有的都要有，第三热处量要合格，能达到使用要求。这三关过不了，都要回炉重炼。一回炉，就没有利润了。所以干铸造的都说，头三年是不赚钱的，先交学费了。这个老板上铸造有一年多的时间，不用问也知道，这东西是亏损的。


仅在石油机械领域，这个老板的眼光还是十分远，从机床干到铸造，又上了钻机。钻机在石油装备里面，是技术含量最高、利润最高的机械之一。正是因为投入大，所以一般小企业生产不了，都是由大厂生产。因为油田勘探一口井的成本几百万元，钻一口1000米的浅井也要几百万元，用生产装备的话，当然要选放心的。一个民营小厂的钻机，万一坏在井场出现事故，这上千万元就白扔了。所以对于中石化、中石油来说，宁可花大价钱买进口设备，也绝对绝对不可能买民营小厂的设备。一句话，我买的是最好的设备，出了问题也没办法，这就是目前世界上最先进的设备。万一民营小厂的设备出问题咋办？不是万一，而是一定会出问题，或大或小而已。所以，这种设备只能卖给民营钻井队。但民营钻井队的装备水平不一定差，他们会选最实惠的，但不会只选最便宜的。所以，对企业来讲，最好是大不干小，小不干大。就是大厂不要干小件，小厂不要干大件。大厂去生产工具类的产品，这是劳动密集型产品，大厂没有优势。小厂不要生产管具、大型设备，这些需要资金、需要技术，小厂干不了。

此外，老板不仅仅局限于石油机械，而且又上了一个新项目，就是这个项目把他拖死了。这个项目是这个老板认识了一个大学的教授，老教授说他研制出了一种新材料，国内供不应求，利润可观，他己经指导了上六家了。看在老朋友的面子上，还可以帮他上一条线，保证工艺最先进、产能最大。这个老板被忽悠住了，于是抓紧融资上这个新项目。其实他上新项目之前只有30万的贷款，财务还是很健康的。同时老板连这个产品的化学名称是什么等都不知道。这也是跨行业发展的弊端了，隔行如隔行，老板是搞机械加工的，对于化工，当然是门外汉了，只有任由人忽悠。

后来通过上网察了一下，还有老板的一些讲述，大概明白了一些。这玩意不是什么新材料，只是一个中间体。原来的时候，企业直接生产成品，现在为了节省成本，开始采购生产半成本，再由终端用户加工，这是个中间环节，所以产品统称“中间体”（应该是这么理解）。

但是，最可恨的是那个所谓的老教授。所有精细化工的产品，产量都不大，国内也是就几家企业在生产，因为市场需求量很小。不要说国内第7家，就是第三家也不好干，后来的只能拼价格。关键是这种工程师（老教授）的利润就是忽悠你建厂，一卖配方，二卖图纸，三是设备采购安装吃提成。厂建成了，他的利润就到手了。他只管只生产，只保证产品合格，至于产出来能否卖了就不管了。这个老板就是上了老教授的这个当。

案例3：这个老板是批发方便面的，80后，另一个是批发小食品的，他们准备合伙开一家KTV，需要投800万，在之前，两个人都有点盲目乐观。
首先是听说KTV很赚钱，己经考察了很多地方、但他们都是做食品批发的，对这个行业不了解，管理起来有难度。
第二就是固定资产投资太大。

但当时他们已经听不进其他意见，对于管理，他们的想法是聘请管理公司，签项目合作协议，管理公司说能保证每天营业额5万元，2年收回全部投资，同时在资金方面，他们认为这么赚钱的项目，有人抢着投钱，有一个公安上的朋友，说要投200万，但他们没要。

但是职业经理人很多靠不住，靠职业经理人，赚了钱全是他的，没你什么份，把你卖了都不知道。如果有人入股，可以减轻他们的资金压力，降低风险，但他们已经听不进去了。
小微企业和大企业不同，大企业人多，老板管不过来，管理要靠制度，靠流程，对组织的要求更高，所以需要一些职业经理人。小微企业就不同了，企业的核心除去老板和老板娘外，就是几个最亲近的人。这样的好处是，小微企业不需要太多的管理，只靠感情就能将大家凝聚在一起，不用算绩效，也不用算薪酬，不用研究授权，也不用研究激励，大家在一起凭感情做事。这也是小微企业在某些方面相对于大企业的优势之一。如果小微企业想到聘职业经理人，替你全面管理公司，这简直是瞎扯蛋。小微企业的收益多少？资产收益不多，主要是老板的辛苦钱，连这个你都不要了，还赚个什么钱？

后来，KTV经过紧张施工，终于试营业了。可是总投资还是超出了预算，大概整整投了1000万。刚开始试营业时也正值春节前后，客流量还可以，但每天的营业额也只达到二万到三万，和经营公司承诺的五万相差若远。春节之后，营业额也没有增得很多，还是这个水平，一个月五六十万的营业额，除去各项开支，利润二三十万的样子。
但谁知道他的合伙人跑路了。原料这个合伙人也没多少钱，投的500万基本全是借的，本来银行还有个二三百万的贷款，到期后也没办下来，这样他的500万贷款基本全是民间融资，最高的利息据说达到了6分，即一个月百分之六的利息。KTV每个有只有二三十万的净现金流，无论如何是支撑不住这500万的债务的。在债主们的逼要之下，他选了一个吉利的日子，跑路了。

合伙人跑了之后，就把这个80后老板给坑了，在合伙人500万的贷款中，他就担保了200多万，债务人跑了，债主要他还。他本身就有将近500多万的负债，在替他背上之后，更加步履维艰。这个伙计与他的合伙人相比，好的是他500多万的融资中，全部是银行贷款，没有利息很高的，分四家银行贷的。可是在银行得知他的合伙的跑路之后，在一个月的时间内，两家银行的贷款到期收回未放，另外两家的是没到期的。还银行的钱，全部是民间融资。这样，除去银行的贷款，他的民间融资也达到了500万。

当时作者的建议是断臂求生，抓紧把KTV卖了，还一还外面的债，继续卖你的矿泉水方便面。后来有人愿意接这个摊子，但是出价不高，只有400万。可这在半年之前是投了整整1000万的啊！但是他老婆不同意，舍不这投了1000万的家业。话说回来，女人在大事上是千万不能拿主意的，见识比较短浅，不知道事情将来发展下去的严重性。她说，不就是500万吗，有啥过不去的！我们回家找父母借，一家100万，只要再有一家银行借给我们，不就过去了吗？！

接下去的一段时间，这个老板把全部精力放在了跑银行贷款上，寄希望于银行贷款来解决他的资金困难。但是没有一家银行同意他的申请。包括之前收回贷款的那家，也表态了，你把KTV卖了，回到主业上，我们还会支持你。但是他没有照办。一家接一家银选择申请，给了他一次次希望，但一次次的拒绝，又把他的希望一点点浇灭。债主们轮番催收，堵门。他的性格，本来有些懦弱，遇事就慌，经常吓得不敢开机。最后，终于支撑不住，一跑了之。

为了以防万一，这个老板和他老婆早就做好了还不起债或者是不还债的准备，于是在9月份办了个离婚手续，想转移资产，把财产都转移到他老婆身上。到了11月，在一切希望都破灭了之后，在按既定方针准备一起跑路时，他老婆说，我们己经离婚了。假戏真做了。据别人说，他在外面有情人，还有孩子，她老婆也不是省油的灯，外面还有野汉子，两人感情本来就不好。

大多数中小企业倒闭因为生活太腐败而造成的真是的不多，只能说其中最多的是赌而己。更多的小企业还是扩产，投固定资产，上新项目被拖死的。跨行业投资试水失败，眼红了或者没办法的转型，或者就是管理能力跟不上。

在过去几年货币政策超宽松时期，大量企业拿着钱去炒股票、炒房子，炒一切可以炒的东西，并不是他们愿意这样做，而是他们的主业已经完全丧失了盈利能力。对于一个盈利能力健康 因而现金流充沛的企业，完全无需贷款也能够运转。在这个时候放松货币，不唯中小企业根本拿不到贷款（要么拿到极高价的贷款），反而会推动通货膨胀，最终让那些健康的中小企业也陷入灾难。货币扩张所带来的通胀绝对不会有利于那些有盈利能力的中小企业，而只会有利于那些吃利率饭的特殊垄断公司及其内部人，只会助长全社会普遍加入高风险投机的浪潮。2009年中国超宽松的货币政策之后的事实，非常明确地证实了这一点。

有趣的是，强烈的贷款需求会让银行以及宏观管理当局产生一种错觉，认为实体经济仍然强劲。殊不知，这种贷款需求早已经不是企业盈利能力良好时期，需要扩大生产规模的那种需求，这种贷款需求完全是为了占有现金。其目的要么是去从事高风险的各种投机，要么是以为坏时光会很快过去，要么干脆就是准备卷钱跑路。中国企业的盈利能力高度集中在部分受到保护或者占有独享资源的大型企业之中，大部分中小企业的盈利能力十分脆弱。

老板们不会算不出高利贷的利息，但为什么还要会借？我觉得可分为四个原因：一是觉得银行贷款很快就下来，先借高息的用着，银行贷款下来就还上，但是银行贷款迟迟没下来。有的甚至觉得我的土地证都办下来了，银行还能不借钱给我吗？银行贷款放不下来的原因很多，行业受限，现金流太差，对外担保过多，甚至是借款企业民间融资太多。二是搭桥后银行贷款没续上。企业还贷款，估计一大半都是去借搭桥资金，用几天后，银行贷款下来接着还上，可是银行收回来之后就续不上。这也是银行饱受诟病的一种作法。前面讲了很多了，银行收回来不再贷一定是有原因的，没有银行想故意整人。三是期望经济形势好转，挺一挺就过去了。四是压根就没想还，借了钱就跑。

听一位做轮胎的企业老板讲，园区里有一家日本工厂，好多年了，只生产橡胶助剂，也不想着上点新项目，园区里都给他们批了地了，就是不上。而当地的企业，几乎是年年有项目,尤其是大企业，不上项目政府不同意。

这大概就是新兴市场和成熟市场的区别。过去我们的经济高增长，得益于我们在新兴市场中不断发展，市场需求不断增长，空白市场多，机会也多，所以赚钱很容易。可是现在看看，提的最多的是“产能过剩”，空白市场几乎没有了，蛋糕不再变大了。有一次听一位老板讲他的发展规划，今年开多少家店，明年开到多少家，三年内开到全省。他到日本学习的时候，觉得日本一家饭馆开了几十年还是三家店，觉得他们有些不思进取。

　很多民营企业，而且是干到一定规模的企业，明摆着是交不下去，企业不知道交到谁手里，这是面临着一个普遍的困惑。和一些50岁以上的老板交谈的时候，他们也是一脸茫然，企业的管理层，也是不知道今后企业的发展方向。

中国的民营企业要交班，一般需要具备三个条件，一是要有子女，最好是有儿子；二是子女愿意接班，愿意吃苦受累干实业；三是子女有能力接班，具备经营管理能力，能守住业。可是同时满足这三个条件是十分困难的。有孩子这个条件一般都能满足，但是子女愿意接班就未必了。干实业是很辛苦的，整天的生产、销售、财务、人事，乱七八糟的事一大堆，政府、客户、银行的关系需要处好。穷二代羡慕富二代，可富二代也有他们的苦衷，顺治皇帝感叹“奈何生在帝王家”看来也是有苦衷啊。富二代不是不想继承这些财富，而是不想再受父辈的累。第三个条件是子女有能力管理，这个更难了。第一代创业成功者都是在商场中摸爬滚打从商战中拼出来的，就像开国皇帝，哪个也不简单。可是守业者就未必了，他们是在温室中长大的，简单地说就是创业容易守业难。

而当前的经济形势，作者认为也有以下几个变化。　　
一、从暴利进代进入微利时代
大家都在说，钱不好赚了。听一些经历过轻松赚钱的老板讲起过去的故事，真是幸福的回忆。原来柴油3000一吨，每吨能赚1000，现有8000一吨，每吨只赚200。原来店里的人真多，早上还没吃完饭，客户就在门外等着，现在坐一天也等不来个人。原来东西真好卖，一车羽绒服拉来，一下午就抢光了，现在堆在仓库里满满地等着打折促销。时代变了，没有暴利。以前那种发财机会，一去不复返了，必须接受这个现实。

二、从工业化时代进入工业信息化时代
到现在了，有的老板还想着到工业园买地建厂。可是从我所见到的工业园区，大多数是冷冷清清，能满负荷开工的，不到十分之一。甚至很多是为了占地，买了之后就没动。法国七十年代就没有钢厂，美国八十年代没了纺织厂。工业化时代结束的种种标志己经开始显现，中国的钢产量己经是世界第一，原来这第一都是发达国家的帽子，主要的行业，都呈现产能过剩的状态。我们没有全部完成工业化，只是工业化和信息化在同步进行。信息化时代，一切都在变化。从身边来说，淘宝、美团、携程动了多少人的奶酪？只有顺应这种变化的，才算是适应潮流，才能从时代进步中分得利润。

三、从多元化经营到专业化经营
企业再起名叫什么“集团公司”，我感觉没有前途。香港的公司喜欢就叫集团公司，因为香港太小了，市场很小，只有什么都干，就像在村里只能开个杂货铺什么都卖，要是开个专卖店一定没有顾客。日本的也喜欢就财团，因为日本市场本身也不大。但是美国，欧洲，几乎都是专业化公司。因为这个市场足够大，也太大了，必须进行细分，不细分就没有竞争力。“小地方开大店，大地方开小店”，乡镇上的超市东西越全越好，一线城市的专卖店越专越好。中国地大物博，人口众多，市场足够大，企业必须走专业化的路子。

四、从凭胆量到凭智慧
现在都叫嚣读书无用论，知识改变命运，越读书越没前途。经常说谁谁谁文化水平不高，现在是大老板，谁谁谁上了大学还给人家打工。这种现象都是在转型期的特殊现象，不会一直这样下去。以前发财是凭胆量，因为这个生意没有人干，没有愿意冒这个险，他正好是城乡待业青年，去干了，发了财，主要原因还是那时候的发财机会多。现有没有了，再找那种捡钱的感觉是找不到了。现在的经营，必须凭智慧。

五、从凭机遇到凭管理
机遇很重要，机遇就是市场机会。靠机遇发了一笔财，不等于一直能够发下去。比如2006、2007年的股市，谁进去都赚钱，但谁敢说在这两年赚了钱的就算股神呢？大风吹来了，猪都能上天。当潮水退去的时候，才知道谁在裸泳。
过去是一个不断成长的市场，就像股指一路走高，只要跑赢大市就行了，不需要有太出色的能力。现在股指涨的慢了，或者不涨了，或者下跌，想要以这个时候赚钱，就必须有出色的能力。经营需要智慧，管理也是一门科学，只有凭借出色的管理，才能持续赚钱。

六、从靠关系到靠市场
关系也是竞争力，不可否认，现在依靠关系还能赚大钱，但是赚钱越来越难了。权力越来越受到制约，比如从自主采购到招标采购，从自主审批到权限上收，无论是政府还是企业，采购权正在向上集中，原来服务好一个小领导就可以，现在不行了。靠关系，一个不长久。谁能保证自己的亲戚一直干领导呢？靠关系，做不大。哪能说所有领导都是自己亲戚呢？说不定领导还有更亲的人。
市场越来越公开透明，靠关系不可长久，靠市场、靠服务、靠价格，才能立于不败之地。

七、从自建项目到收购项目
市场己经趋于饱和的，甚至有些过剩。过去，企业习惯于自己上项目，自己买地、建厂、买设备、招人、跑销售。这两年，不扎实的企业将会逐步被淘汰，还有一些不能交班的老板也会出让企业。与其自建项目，不如收购项目，设备是现成的，人员是现成的，价格还便宜。企业想要扩张，就要准备好现金，随时准备收购企业，收编市场。

有一个客户非常扎实，他是一个批发美的小家电的企业，美的的小家电品类繁多，他原来只做几个品类。这两年当地他的同行垮的很多，前年的时候，他用房屋抵押，不断地收购别人不做的美的产品，到现在，己经收编了所有美的品牌的小家电，和厂家的话语权不断提高，和商超的谈判地位也越来越高。他自己开开玩笑说是个收破烂的，的确，收购别人的项目就像收破烂一样，价格很便宜。厂家为了市场不丢，对于接手这个品牌的人，给予很多优惠政策，有时先发货后付款，这在一般的贸易商来说是做不到的。

八、从做大到做强
企业应追求规模导向还是利润导向？应该是仁者见者，智者见智。规模是名，利润是实。规模大了受了尊敬，在同行业是有些位，在政府和银行眼里高看一眼。虽说今年炼一吨钢才赚5毛钱，不如炒盘土豆丝的，可是钢厂的老板再亏也比饭店的老板有地位。但是对于小微企业来说，我认为应该把利润导向放在首位。大企业是社会的，亏了也不会轻易倒，小企业是自己的，亏了全是自己承担。

企业的风险管理意识：
几乎所有车辆都有安全带和气囊；
几乎所有公共场所都有消防设施。
但是很多企业老板经营着的几千万的资产，却没有一点风险控制手段，经营了十几年的家业眨眼功夫就垮了。

这就是风险管理。企业的风险管理有两项内容，一是风险识别，哪些项目风险太大，和收益不成比例（有的项目是高风险、低收益），不值得我做。第二是风险处置手段，一旦风险发生了，我将采取什么措施，把损失降到最低。

大多数老板一点风险意识都没有，更没有风险防范手段。就像银行收回贷款没有续贷，这种事件会发生的，而且发生的概率还很大，老板应该事先想到这种事情。当这种事情发生的的时候怎么办？你没有化解手段？现在企业还贷养成一种恶习，几乎全用过桥资金，有的也称为高利贷。这就是没有想到银行会收回贷款，觉得完全有把握才去借的。企业经营地红红火火可以不用担心，但是都到了苟延残喘的程度了，还意识不到这一点，那也太大意了。再有一个就是风险控制手段，银行收回贷款不放了，那我怎么办？我能不能短时间内收回现金把高利贷堵上？难道就压高利贷拖下水不翻身了？

为什么银行比较倾向于给大企业放贷款，因为大企业建立起了风险防范手段。有的大企业，每天账上必须趴着上亿的现金，因为企业有几十亿的贷款，几乎每天都有到期的，万一还上没有续下来怎么办？上千万的钱可以从社会上找，可这动辄就是上亿的贷款，哪里筹措这些资金？有的小微企业，还过夜的钱都不留，一看对账单，经营取到小数点。万一企业有个急用怎么办？

有一个小型化工企业，因为发生安全生产事故，危险品爆炸，出现人员伤亡，结果死者家属堵门要赔偿，安监局随即责令停产停业，几天后企业就宣布倒闭，4000多万贷款无法归还。这个死得更快。企业第一是没有风险识别能力，操作工没有培训上岗，易燃品接触明火发生爆炸。大企业一般都有安全评价，人员培训上岗是最基本的要求。第二是在出现人员伤亡后没有及时处置，和家属讨价还价，家属闹事直接引起安监局的查封。大企业一般都有危险处置预案，一旦发生安全生产事故，把家属接过来，不要声张，先拍下高额赔偿金，家属的任何条件都先答应着，大事化小，小事化了。

有的老板只看收益，不看风险。
有些老板贷下款来用不着，就学着别人放出去了，结果借钱的人跑的跑，不还的不还，放出去的本金只回来一半。有些做企业的放贷，只看着收益，不想着风险。银行放贷，先看风险，再看收益，正好反着。
如果是普通商品，当然是卖价越高越好，有人出10元，有人出7元，当然是卖给出10元的。可是银行放贷就不同了，宁是放7厘的，不愿放1分的，要是都追求高收益，那银行早成了高利贷了。贷款这个东西，价格很重要，但是风险更重要，为了一点点的利息，损失了本金，捡了橛，丢了羊。

银行客户经理一般怎么考察企业：
如果考察企业，那么到企业最直观的当然是看账薄，但是老板十有八有是不让你看的。尤其是内账。也有让银行看的一些报表，不过都是事先准备好的，哪家店销了多少，哪个企业应收款是多少，都是虚报的，可信度不大。

有人说看老板的人品，这个也不好掌握。人品好不一定企业干的好，好人不一定是好老板，好领导不一定是好人。举个例子，李世民是一代明主，他是杀了亲弟弟又逼老爹退位的，地地道道的坏人，朱棣也是有为的皇帝，可他是造反起家，逼跑了建文帝。老板的人品和经营管理能力是两回事，人品差不一定管理的差。再说外面养着小老婆的太多了，如果这也是一条规定的话，估计大多数业务都做不了。但是有一个，好赌的人是绝对不要接触的，赌性强的人喜欢铤而走险，喜欢冒险刺激，不愿意脚踏实地地赚辛苦钱，这和信贷的原则是违背的。

到企业可以看几下几个方面：
1、看老板的精神状态。企业有病和人有病一样，是能在脸上看出来的。老板债务缠身，整天被逼债，就是再会演戏，也隐藏不住。债务缠身的人有两个特征，一是憔悴，非常疲惫，看上去无精打采；二是迷离，说话注意力不集中，东扯一句西扯一句，话谈得不投机。

2、看员工的精神面貌。资金紧张的企业，一定是会拖欠职工工资的；拖欠职工工资，员工的干劲就不高，干活没有精神，出工不出力。如果老板管理得好，那么员工的精神面貌就好，员工非常有活力，工作积极主动。

3、看企业的运行状况。看厂容厂貌是否干静整洁，看存货是否摆放整齐，看生产线是不是紧张有序，这都能体现老板的管理水平。