为什么服装行业的市值老大是一家代工厂

进入门槛低，造成行业大量人员加入，随之出现产品抄袭、价格战等恶性竞争手段，同时，由于工作环境的嘈杂和工作内容的枯燥，新生代的年轻人也越来越不愿进入工厂上班，服装行业作为劳动密集型产业，对人工成本是非常敏感的，而近年来不断上涨的工人工资，也对不少服装厂造成很大的压力，网上也不断曝光百丽出售、美邦亏损的新闻。按理来说，服装厂不是什么高科技高利润的行业，服装行业的利润巨头也是在服装品牌商上面，但服装行业的市值老大，却是一家一向以“利润微薄”著称的服装代工行业的加工厂商——申洲国际。

申洲国际的前身是宁波北仑仓政府牵头，和上海针织二十厂和外企投资商工头出资筹建的宁波申洲制造有限公司。当时的副总经理是曾在上海针织二十厂主管技术的副厂长马宝兴，他还兼任余杭临平针织厂副厂长。在开拓市场的时候，马宝兴开始琢磨产品要往有技术和要求的中高端走。当时国内出口纺织品的低端市场已基本饱和，要想打开市场，必须形成差异，而且他认为，一旦开始做低端，以后公司就很难摆脱这个市场定位。申洲之所以以后能迎来稳定的发展，归根结底得益于马宝兴“中高端”路线的确立，以及马宝兴的儿子马建荣对这个路线的坚持和发展。

当时的日本对进口服装的质量要求非常严格，而日本婴儿制衣的品质标准则更高，主要体现在对面料、甲醛残留和染色等方面的要求，各项指标都比当时国内的行业标准高出许多。高标准自然也带来了高价格，当时一件成人T恤卖1.2美元，而婴儿成衣可以卖到1.5美元。为了达到日本代工的要求，马宝兴开始凭借自己的关系请来上海针织二十厂里经验丰富的老师傅前来开展培训，为申洲国际培养了一大批技术工人和骨干。

一开始便选择主攻日本市场，也给申洲带来了脱胎换骨般的痛苦，也为它送来了苦去甘来的甜头。为了解决品质问题，申洲不久就引进了日本先进的企业管理，从生产到卫生，一切都很讲究。这之后，从当初100多人的小厂发展都现在几万人的现代化生产车间，申洲始终保持着井然的生产秩序，厂房也一直是窗明几净，一尘不染。

严格的管理和品质的严格把控，使得申洲1992年就开始盈利，其“中高端代工”的定位也在市场上逐步清晰，到1995年，申洲在业内已小有名气。这也为它后面获得欧美国际大客户奠定了基础。

1997年，申洲国际企业改革，三方股东决定逐步把股份转卖给马宝兴一家，同一年，32岁的马建荣接班。其从13岁时便追随父亲投身纺织业，从小学徒开始做起，可谓积淀深厚。这一年，还处在成长期的优衣库向申洲下了一个35万件的生产订单，这确实是单好生意，但要求需要在20天内完工，时间很苛刻。这对当时的申洲是一个很大的挑战，能否按期完工，一定程度上决定了企业的生死存亡。

经过反复衡量，申洲决定迎难而上，通过加班加点不断赶工，最终如期完成约定，一举赢得企业信誉和长期合作的机会。如今，申洲已经成了优衣库供应链上的最大供应商。

不仅如此，申洲还可以寻求转型升级，向产业链上游延伸，也就是面料领域延伸，并主动承担起针织服装供应链内的各种服务，试图从OEM模式逐步向ODM模式转型。OEM，也就是代工企业只生产制造，不管其他的设计销售环节，而ODM，则是多了一个设计环节，从设计到生产都由代工企业完成，产品成型后，品牌方直接贴牌买走。这个设计环节让代工厂有了产品的知识产权，由此形成了一定的话语权。申洲的ODM模式主要体现在面料生产环节，成衣生产环节则依然为OEM模式，它会根据客户对功能性和设计的要求，研发制造相应面料并生产成衣，所生产的面料都是自行设计，仅供内部使用。

经过多年发展，申洲的业务已经覆盖了产业链的中下游，可提供面料、染整、印绣、裁剪、缝纫、包装和物流在内的多种服务，形成了业内少有的纵向垂直一体化的较全产业链模式，产业链越完整，则企业价值流失越小。同时申洲还做了一个绝大多数服装代工厂忽略或者没有重视的地方，就是替客户严审，向日本客户承诺，所有出自申洲的服装一律能直接上柜销售。此举既打响了神州服装的品质，又为客户节省了工序，节约了人力和时间成本，通过一体化服务，为客户提供了更多附加值，这也成为了申洲屡屡闯过危机，实现稳步发展的重要原因之一。

服装代工业利润微薄是不争的事实，如何才能价值最大化，除了扩大产业链，无非就是提高生产效率，以及最大限度节省和压低各种成本。为此，马建荣不惜血本开展技术改造，赚钱之前先舍得花钱，他投入的手笔和风险之大，非一般企业所能企及。2000年以后，申洲所有利润的90%几乎都用来投入技改，比如花几千万引进当时世界上最先进的针织大圆机等，还有1998年引进的意大利拉毛机，它所生产的新型面料起初并没有获得市场的认可，但经过两年的市场开拓，这种新面料在2000年反而成了申洲的主打产品，一个订单就是一千万件，甚至该产品至今还占公司年销售额的20%。上市之后，申洲始终将利润的50%用于设备投资，有了资本和技术加持的申洲成长迅猛，和欧美市场的一大票品牌客户建立了合作关系。由于设备更新换代或技术升级，申洲节省下来的费用都高达数亿，比如2007年申洲从意大利和美国引进自动裁床，用料能省15%以上，这意味着每天能给企业省下15吨布。同时，高效也为企业节省了越来越高的人力成本。针对大客户，申洲还分别建立了专用工厂，阿迪、耐克等品牌直接将设计中心搬到了申洲的厂区，设计与制造精密结合，品牌设计师提出修改意见，申洲在几小时内就能修改完成，大大缩短了产品的前导时间和新产品投放市场的周期。行业惯例，从接单到产品上架需要三个半月，申洲最快可在两周之内完成，快速高效也是申洲的杀手锏之一，从接单达到交付全部通过网络进行，15天交付成品，从纺纱、织布到制衣和印染，所有环节都是完全标准化生产。正是和大品牌长久而稳定的合作，申洲的业绩才能在行业持续不景气的情况下保持逆势增长的良好势头。

马建荣说，2008年金融危机后，服装业呈现出了明显的两极分化，20%的企业生存得很好，是因为一直保持专注，没有停下产业升级的步伐。而其他出现问题的企业，绝大多数都是因为搞了诸如房地产、股市和期市等貌似来钱快的投资，最终导致资金链断裂。有评论认为，申洲技术设备一流，是申洲领跑行业的一大原因。

由于劳动力不断上升，国内纺织服装行业普遍存在招工难现象，如何能把人招的来留的住成了一门学问。对此，马建荣提出了体面劳动、尊严生活的准则，尽可能替员工着想，创造舒适优越的环境。比如免费接送员工回家过年和返工，投资上亿建造数千套设施齐全的公租房等等。据说每年申洲员工的返工率都达到90%以上，这在劳动密集型企业中，比例相当高。做实业很幸苦，很多企业如今都不愿做供应链和生产，一窝蜂去做品牌，所以申洲专注打造的供应链反而成了稀缺资源，这也许也是申洲把代工做得比品牌还成功的重要原因。