乔布斯的用人原则：全力争取优秀的人才

乔布斯曾经在一次讲话中提到：我的成功得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。不是B级、C级人才，而是真正的A级人才。而且我发现只要召集到五个这样的人，他们就会喜欢上彼此合作的感觉。他们会不愿再与平庸者合作，只召集一样优秀的人。所以你只要找到几个精英，他们就会自动扩大团队。你不需要悉心呵护他们自尊心。大家的心思全都放在工作上，因为他们都知道工作表现才是最重要的。”

越是才华横溢的人越难忍受平庸的工作伙伴，这也是许多企业无法吸引一流人才的原因，不只是钱多钱少的问题，而是勾心斗角、处处掣肘的企业内耗让工作变成了一团糟，这样的环境让人望而却步。

乔布斯还认为他花了大半辈子时间才意识到人才的重要性，过去常常认为一位出色的人才能顶2名平庸的员工，后来发现能顶50名。
由于苹果公司需要有创意的人才，所以，他大约把四分之一的时间用于招募人才之上。如果他认为一个人非常重要的话，就会千方百计的邀请对方加入，比如20世纪80年代初，为研发第一代麦金塔电脑，乔布斯亲手打造了苹果公司第一支“A级小组”，小组所有成员都是乔布斯亲自招聘来的，为了成功说服布鲁斯霍恩加入，他还花费了2天时间像布鲁斯霍恩介绍苹果公司，并且为他提供了1.5万美元的签约津贴。

某个晚上，布鲁斯霍恩接到乔布斯的电话：“布鲁斯，我是乔布斯，你觉得苹果公司怎么样？”“非常棒，但是很抱歉，我已经接受了其他公司的工作”布鲁斯回答道。“别管它，明早你来我们公司，我们有很多公司要给你看，就在早上九点，你一定要来！”当时，布鲁斯已经接受了其他公司的聘请，所以并未认真考虑乔布斯的邀请，他心里想的是：“乔布斯或许只是心血来潮，但我应该去一趟苹果公司，应付一下。”

但是，第二天乔布斯的表现彻底改变了布鲁斯的初衷，乔布斯召集了麦金塔电脑小组的每个人，在乔布斯的带领下，他们进行了整整两天的演示，将各种不同设计的绘图以及市场营销计划展示在布鲁斯眼前，这些计划让布鲁斯非常感兴趣，他从中看到了未来，星期天一大早，布鲁斯就打电话给他之前想去的那家公司说他改变主意了。

乔布斯十分重视人才，他认为在寻找世界上最优秀的人才方面，他做的每一件事都是值得的，在他看来：“保持我所在团队的一流水平，是我工作的一部分，为团队招募A级人才，是我应该做出的贡献，好的设计师比糟糕的设计师好上100倍甚至200倍，在编写程序方面，优秀程序员与普通程序员之间也有着天壤之别。”

而GE的CEO杰克.韦尔奇则讲过，他几乎用60%的精力用在找人面试上；小米雷军讲，在他成立小米之初非常明确“要找一群相当靠谱的人”，于是他拉了一个名单，打了近百通电话，用了70%的时间在找人，同时建议创业企业家把时间的70%用在找人上；由此看出，这些成功公司的总经理在选拔人才方面是非常重视而且全情投入的，所以我们说，一个公司最大的人力资源长，其实就是CEO本人。

有本书叫《从优秀到卓越》，书中提到：过去我们都认为将一个公司推到卓越的第一步，是为公司设定一个新的方向，新的愿景和战略然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进，然而作者在长达5年，对实现卓越变化的公司进行跟踪研究时发现，这些公司的领导人并不是首先确定目的地，然后把人引向那儿，而是他们首先让合适的人上车，然后才决定去向何处。原因是如果你是从选人而不是做事开始的话 就更加容易 适应这个变化莫测的世界。如果有合适的人跟你同在车上，那么如何激励和管理他们 就不再是个难解的问题。因为这些人才会因内在的驱动力而进行自我调整，他们会期待自己最大的成功，并去创造卓越的成绩。如果同车的人是不合适的人，不论你是否找到正确的方向都无关紧要，光有远见卓识，也无济于事。

所以，如果把一家企业的总经理最重要的工作高度提炼，按照正确的逻辑讲，就是：找好人才、做好决策、带好团队。

作为中小企业，首先要明确哪些职位可以从外部市场进行招聘，哪些职位是可以在内部进行人才的培养和孵化的。从外部招聘的职位里，都需要哪些技能，应该处于什么水平，这些都需要提前有个精准的定位。

另外就是，评估招聘有效性的衡量标准，是从职位需求设计到新人通过试用期这个环节来衡量评估的，有些公司甚至将这个评估期扩展到新人入职一年内 ，原因是这一年如果人才离职可能会给公司带来不少损失，这些损失包括招募成本、培育成本和时间成本，还有企业人才积淀的损失，员工士气的损失。

因此，如何培育新人，让他们快速适应融入公司，成为企业的可用之才，我们需要从各个环节，比如招聘职位设计、招聘人才要求、面试管理、新人养成机制、企业文化等一些因素去进行系统思考，并逐一给予落实。

有人认为，这三类人最值得培养：
1：志存高远又脚踏实地：
交给他任何小事，他都干的特别漂亮，有时还能给你惊喜。

2：皮实：
不玻璃心，不抱怨

3：自驱力：
遇到问题，削尖了脑袋去解决他，这就是能成事的人。