《华为研发》读后感

华为创立于1987年，并于2018年被评为世界500强第72位，能在这短短几十年间就取得如此大的成就，和创始人任正非重视研发重视市场离不开干系。本书《华为研发》则是亲历者张利华所写，讲述了华为公司在发展中的一些研发故事，也为中国的民营企业发展提供了一些宝贵的借鉴经验。

那么华为是如何发展起来的呢？
1：华为的第一桶金
（1）代理交换机
华为刚开始也是从贸易代理商起家，在创立华为之前，任正非曾担任铁道兵某研究所的副所长，同时，他的技术成果曾获全军技术成果一等奖，从部队转业之后的任正非在当时深圳最好的企业之一国企南油集团下面的一家电子公司任副总经理，由于一笔生意被别人骗了，200 多万货款收不回来，导致其在南油集团待不下去了，于是被迫下海创业。

当时，44 岁的任正非在 1987 年年底和 5 个志同道合的中年人合伙，6 个人平分股份，共计 2.1 万元，为了生存，企业刚开始是做贸易，什么赚钱做什么。一个偶然的机会，任正非由辽宁省农话处一位处长的介绍，开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品（即单位里转分机的小交换机），走上了销售通信设备的道路。

当时的市场环境下，是一个装电话需要送礼、走关系还要排队特批的年代，代理商只要能在香港搞到用户小交换机，卖到内地去就可以获利 100%。正是由于这种带点儿“倒买倒卖”色彩的代理业务，以及当时全国人民对电话通信的巨大需求，让华为在短短的三四年间，就积累了几百万的资金，并在全国建立起近十个销售办事处。

（2）搞好客户关系。
代理销售是一种主要凭关系、价格、服务而没有自身技术差异化可讲的行当，和客户搞好关系很重要，所以华为的销售体系专门有客户经理的职位，主要职责不是卖产品而是搞好客户关系，服务好客户，提高客户满意度。比如优秀的客户经理看见局长翻《易经》 ，自己也开始学《八卦》；从局长到工作人员的生日、太太、女儿生日、节假日，凡是个日子就往客户办公室和客户家里钻，有的甚至被客户视为干女儿、干儿子。

同时，华为的宣传资料上还写有：“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎”的字样。


2：开始代理+自主研发道路
单位用小交换机市场，在当时是一个买家找卖家的市场，作为卖家的日子要好过得多。但是，倒买倒卖的事，除了胆识外需要的技能并不高，门槛低，于是各路好手纷纷进入单位用小交换机市场，仅深圳一地一个月之间就涌现出几百家。

由于用户小交换机的市场太火爆，全国有两百多家的国营单位进入了用户小交换机的生产和销售，国家限制信贷控制设备进口，华为的代理业务走到尽头。而且由于产品供不应求，香港的原厂经常会发不出货；产品出了问题，无法及时修理；在备板、备件等方面也不提供给代理商，使华为公司在为客户服务时非常被动。任正非意识到，没有自己的产品、没有自主研发，所谓为客户提供优质服务就是一句空话。当时的任正非已深受产品、客户、订单、公司的现金流、公司的命运都卡在别人手上的痛苦。

于是，在此基础上，华为开始走上代理+自主研发道路。
由于刚开始没有人才，技术不成熟，第一款产品是从国营单位买散件自行组装的产品。华为公司将散件买回，做包装，写说明书，然后打华为的品牌 ，再到全国找自己产品的代理商进行销售。

自己控制散件的好处是自己可以控制设备的备件，这在提升对客户的技术响应度和服务质量方面大有优势。拥有自己的品牌，也不用像做别人的代理那样，还需要花钱买代理权，还要提前半年以上打订金去订货。自己的品牌做好了，还可以在全国发展自己的代理，自己收代理费，这些也可以缓解现金流的紧张状况。

但是订散件，需要向厂家提供更大量的订单。订整机还可以一台一台地订，订散件至少几十件起订，这也要求公司拥有更强的周转资金和市场销售渠道的能力。而且由于供散件的厂家也自己销售，华为的供货常得不到保障。

由于华为公司的服务好，销售价格也低，第一款产品 BH01在市场上供不应求。华为买的散件也被断了货源，收了客户的钱，却没有货可发。于是，华为被“逼上梁山”，开始自己照着 BH01 的电路和软件，进行自主知识产权的电路设计和软件开发，为了给客户以型号有延续性的印象，这次的型号叫 BH03，也是从 24 口开始做。从客户的角度看，换了个更漂亮的机壳，别的功能差不多，但 BH03 里面的每块电路板的设计和话务台软件的研发都是华为公司自己做的。

BH03 的开发项目组只有 6 个人，软硬件全在一起做，这几个工程师一边要负责电路板的设计，一边要负责全部软件程序的编写，还要进行整机的调试。没有任何测试设备，从外面加工回来的电路板上，有上千个焊点，工程师们用放大镜一个一个地目测检查有没有虚焊、漏焊或连焊。交换机的性能检测当时没有自动测试设备，也是由工程师用话机一项一项地测试。遇到大话务量这一项的测试，就把全公司的人都叫到一块，一人两部话机，大家同时拿起听筒试。

经过接近一年的研发到试制的努力，华为公司终于自主研发出 BH03 型号自主产权的用户交换机，并通过了邮电部的验收，取得了正式的入网许可证。当初价值 100 万元的 8台 BH03 用户交换机，全部是工程师们一台一台地调试、修改、再测试；测试通过了，再拿给公司其他人贴标签和包装 ，在华为公司的办公室里出货。

由于持续几个月白天黑夜地干，吃、住、睡全在公司，工程师们连外面是刮风下雨都不知道。一位工程师在 BH03研制成功之时，由于劳累过度，眼角膜都累掉了，不得不住院动手术。（看到这里的时候确实是有点惊讶，从老板的角度来看，这确实是好员工，从员工角度来看，这有点太资本家了，网上有华为36岁工程师猝死，22月无休的报道，从中可见华为工作强度，能让员工如此卖命，不得不说华为的思想工作做的好，还有报酬应该也给到位了）

1988 年起家的华为，通过代理国外产品在全国建立销售网络，在单位用户市场站稳脚跟，然后通过自主研发和生产实现研发、生产、销售的一条龙。1992 年华为的销售额首次突破亿元人民币。


3：华为研发的里程碑-寻找人才深度研发
有句台词叫21世纪什么最重要？人才！华为当时由于没有更多的技术人才，于是任正非找到了华中科技大学（当年叫华中理工大学）、清华大学等高校，广泛邀请教授带着老师和学生到华为参观、访问，寻求技术合作的可能性。

一次，华中科技大学的一位教授带着他的研究生郭平到华为参观，当时郭平刚刚研究生毕业不久，留在学校当老师 。然后，郭平被任正非身上特有的企业家做大事业的抱负、待人的热情和诚恳所吸引。任正非当即“拿下 ”郭平，一番激情洋溢的谈话让郭平认为 21 世纪非华为莫属。郭平到华为公司之后，不仅担当起自主研发负责人的工作，而且成为华为公司吸引华中科技大学优秀人才的“猎头”。在郭平以身说教的示范作用下，郭平把同学郑宝用说动到华为公司看看。 （伟大的企业家、伟大的政治家，都有鼓动人心的人格魅力）

郑宝用，也是在华中科技大学读的本科和硕士，毕业后留校当老师，来到华为后，也立即迷上了华为，一开始在郭平的项目组里跟着郭平研发HJD48，成为 HJD48 的软硬件开发主力。HJD48 项目结束后 ，郑宝用就成为华为公司的副总经理兼第一位总工，负责华为公司产品的战略规划和新产品研发。

1989 年，郑宝用到华为公司与任正非会合，在华为公司研发的历史上不亚于当年红军朱德与毛泽东的“井冈山会师”。任正非经常在会上会下说：“阿宝（指郑宝用）是一千年才出一个的天才。”郑宝用这位技术天才的到来，一下子拔高了华为的技术水平，以及华为研发的组织形式。在郑宝用的才华施展下 ，华为公司很快就推出了 HJD48 小型模拟空分式用户交换机，相似的产品，同样的功能，减少了产品所占的空间面积，容量提升了，还大幅降低了产品的成本。该产品投入市场后，质优价廉，受到很多单位用户的好评。郑宝用带领下开始的用户交换机系列产品在 1992 年给华为带来年总产值超过 1 亿元，总利税超过 1 000 万元的销售业绩。

郑宝用对华为早期研发的贡献包括后来的 C&C08 数字交换机、芯片、传输、无线等多个产品，还包括华为公司早期研发的组织架构的建设等，成为华为公司早期研发的领军人物，也是华为公司系统化、规模化研发体系架构的总设计师 。他负责建设了华为早期的研发队伍和产品体系，也是华为公司第一位中央研究部负责人，华为公司常务副总裁，华为公司副董事长。

由于对早期华为举荐人才有功，任正非发现了郭平身上适合做管理者的平和气质，在 HJD48 之后，郭平就被提拔为生产制造部负责人。从此郭平长期担任华为公司的高层管理岗位，一直负责华为公司的企业管理部门—管理工程部，后来成为华为的常务副总裁。曾分管过采购部、华为基地建设 、合资公司等重大事务。

4：市场为先
华为的研发，是以市场为导向的的研发。任正非一再提醒研发部“不要做先烈，要做先驱” ，并且给先烈和先驱一个注解：领先一步是先驱，领先三步是先烈。华为没有好高骛远地开发局用交换机或更先进的技术，而是务实地从当时销售的畅销机—用户交换机最低端的型号开始入手，量力而为，先做市场，后做技术，一款产品做好，成功了，赚钱了，再多做几款试试。

5：承担责任
任正非在研发中所起的作用就是承担起几乎一切研发支持的责任。他充当的角色，涵盖了项目经理、市场经理、人力资源管理、财务等职责，有许多技术研发专家出身的企业家，虽有绝门之技，却带不好队伍，容不下技术能人；或者空有技术不懂市场；或者什么都会，就是不懂如何控制成本。任正非不是通信专家，但却是位合格的产品研发带头人。

6：转型之路
1993 年，华为开始进入了全新的领域：电信局用交换机。从“单位用交换机”到“电信局用交换机”，就差了两三个字，可无论是产品的技术要求，还是市场竞争的激烈程度，都有天壤之别。

华为以前做代理的产品以及自主研发的HJD48 都是用户交换机，主要面对的是各种事业单位、企业等机构，是电信网络的终端用户。用户交换机的客户是各种各样的个体单位，一个设备最多开通 1000 用户，销售分布较广，单次销售数量小。而局用交换机的客户就是各级的电信运营商，客户数少但销量大，如北京海淀区一个地区的电信运营商至少需要开通几十万用户；交换机是按用户数来计算设备价格的，搞定一个地区的电信运营商产生的销售量，就相当于几十家不同行业或地区的单位，因此，局用交换机
的销售额远高于用户交换机。

但要进军局用交换机，不仅面临技术上的挑战，更面临市场关系要另起炉灶的难题。用户交换机的购买客户是各个公司或单位，而局用交换机的购买客户是邮电部管理下的电信局。华为 1992 年以前没有做过电信局的生意，缺少客户积累，没有面向这种大客户的市场销售经验。

更为重要的是，在局用交换机领域里，华为面临的竞争对手与单位用交换机的竞争对手相比不是一个数量级的。这个领域里的竞争对手全是世界上最知名的通信巨头，如美国AT&T、日本的 NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信、日本的富士通等，它们在 1993 年时已在全世界拥有几十万名的员工，年销售额达上百亿甚至几百亿美元。在这个领域，华为将面临着比自己强大数百倍的竞争对手。

综合评估，市场和技术的难度相当大，而资金问题更是火烧眉毛。90 年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营企业根本无法从银行贷到款。但任正非并没有就此止步，华为义无反顾地投入了局用交换机的开发。

这是华为的一个重大的转折点，意味着华为正式进入电信设备供应商的行列。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新产品的开发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投
入。现在回头看，如果不是任正非的这个果断决策，华为就会像许多当年生产用户机的厂家一样被淘汰出局。

7：遭遇失败
在郑宝用的带领下，在投入了巨额的开发费用和全部的开发力量后，历经一年艰苦，JK1000 局用机在 1993 年年初开发成功，在市场上，华为与 20 多家电信局合资的莫贝克也在筹划成立中，华为与电信局的市场通道正式打开。技术与市场的障碍同时扫除。

但由于，华为面临的竞争对手是比原来向一家家单位推销用户交换机时的竞争对手更强劲的国外巨头。同时由于通信网建设一步到位的思想等原因，华为的产品面临没有市场的尴尬局面。最后在华为的不断宣讲和一些市场关系作用下，还是在 1993 年卖出去了 200 多套 JK1000。但由于第一次开发局用交换机，在很多技术上都不过关。华为 JK1000 在电信局里使用出现的很多问题，逐渐被行业内人士所共知。打雷的时候，有好几台使用中的 JK1000 都起火了，差点把机房烧掉。

同时，由于新技术的发展，到了 1993年年底，“一步到位”的思路取得了完胜，空分交换机已经没有市场了，取而代之的是数字程控交换机。JK1000 还没来得及改进和稳定就被淘汰了，华为在这个产品上的投入都付之东流。

8：失败的经验教训
一是在开发 JK1000 中的失败教训和在失败中成长起来的研发人员，为在下一步开发局用数字程控交换机打下了坚实的技术基础，以及对电信局用设备高质量的要求的技术掌握。
二是华为安装设备的优质服务，给各地电信局留下了深刻的印象，这后来发展成华为战胜国外设备的一项“独门绝技”，要知道国外的设备厂商无论如何也是做不到组织一只“装机小分队”奔走于中国广袤的农村和艰苦的偏远山区的。
三是华为优秀的售后服务承诺让各地电信局都大开眼界。

（1）技术领先性
辛辛苦苦引进或开发出一项技术时，可能国外已是该技术淘汰之时。于是，华为专门组织优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展做产品规划；并有过之而无不及地也采取了类似于国外公司的策略进行“拉动式”市场推广：宣传 3G 的产品是为了卖 GSM ，宣传 5G 的产品是为了卖 3G。这相当于为客户铺就一条技术发展道路，而不是单一的、孤零零地销售当前的产品。

同时，华为也进一步加强了对国外发达国家和地区网络建设的学习，展开竞争对手产品信息的收集和分析。竞争对手规划的产品特性与规格，华为一个不落地全部做进自己的产品规划中并设法实现。不仅如此，华为还做到了“敌无我有，敌有我优”—对于竞争对手已有的技术规格，华为除了全部实现之外，还要力争在此基础上“生花”，生出点竞争对手没有的指标或功能来，打得竞争对手措手不及。

（2）：服务至上
在华为推出电信局设备前，网上运行的主要是国外厂家的设备，这些国外厂家的设备在软件升级、设备备件以及维护等服务上收费高昂。而华为表示，只要是华为的设备，不管时间多长，软件升级全部免费提供。华为以省为单位建立一个培训中心，不论你买不买华为机器，都提供培训机会，做到每个县市最起码有一个维护人员。另外建立一个备件中心，以提供充足的备件，如还有什么重大问题，可以与该省的办事处联系。华为公司的服务之所以享誉中国市场，就是因为在全国 29 个办事处的市场人员都是技术人员，都可提供快捷的技术服务。

从 1993 年 JK1000 在全国的销售开始，华为建立了自己的服务体系和服务理念。经多年努力，华为此后在国内建立起业界最为完善的客户服务体系；在国内 29 个办事处设立技术支援中心和备件中心，各分支机构通过各种数据专线互联；同时，客户问题管理系统、培训认证系统、客户信息系统、备件管理系统、经验案例系统等技术支持管理系统也趋于完善，给予客户服务以有效的 IT 支撑；此外，为进一步加大对客户网络的支撑能力，华为已将服务体系延伸至本地网，在本地网设立服务经理，负责协调公司资源，及时响应客户需求。服务好，已成为客户选择华为的重要理由。

（3）：研发要顺势而为
客户的需求只能顺势去满足，而不是逆潮流可以单靠“说”来说动的。

（4）：质量为王
学习日本著名质量管理专家田口玄一博士提出的产品质量的三次设计：系统设计（一次设计）、参数设计（二次设计）和容差设计（三次设计）。华为还专门组织研发部及生产部代表到日本进行参观学习，对松下电器、松下电工、松下通信、松下电子部品、高见泽等公司进行了考察，并参观了 DDK 的东京本部包括金刚的一家仓库，之后在企业全面推行日本式的品质管理。

与此同时，华为对刚刚在世界范围流行起来的 ISO9000质量体系，也开始了接触和了解，并于 1994 年开始推广ISO9000 质量体系，力图从体系建设上确保质量。

9：研发数字交换机
当时的全球的数字交换机的技术已经成熟，空分的模拟交换技术处于被淘汰的边缘。华为是根据当时自身的技术能力，才决定开发模拟局用交换机。但如果沿着这
个方向走下去，华为将很快被淘汰。

所幸这时出现了一个人物—曹贻安。曹贻安原来是华为生产线的一名工人，不是做研发的。他多次向任正非进言，力主开发数字交换机。任正非被他的执着所打动，在模拟交换机交换机还在开发的时候，就同时开始启动了数字交换机的项目。曹贻安也因此从一名工人提升为数字机部的项目经理，后来还当过交换机产品部的副总工。

在遭遇研发 JK1000 失败的惨痛损失之后，任正非将公司所有剩余的资金和人员背水一战地全面投入到 C&C08 数字交换机的研发。如果这次再失败 ，华为公司将面临着清盘。退一步，就是万丈深渊，这是一次只能成功不能失败的赌局！

10：巨大的市场需求和激烈的竞争
90 年代的中国进入通信行业的高速增长期，当时电话普及率还不到 0.5%的中国市场吸引了在程控交换技术上先行一步的世界各国交换机厂商来中国圈地，形成了中国通信史上有名的“七国八制”：日本的 NEC 和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的 BTM 和法国的阿尔卡特。

由于这个巨大市场的诱惑，当时走在技术和市场前列的一批中国工程师和资本也进入了该领域。80 年代中后期诞生了大批程控交换机企业，它们大都云集在当时具有优惠政策的珠三角地区，主要针对技术含量相对较低的小门数用户交换机市场，以模拟空分程控交换机发家。这些企业规模较小，基本上是以民营为主的小作坊式运作。然而最终从模拟转向数字，能够及时推出数字程控交换机的，全国只有四家，号称“巨大中华”—巨龙、大唐 、中兴通讯、华为。
当时的中国通信市场上，大型局用与用户交换机都由几个国外的电信巨头以及它们在国内的合资厂所占领，在 1992 年以前，国内厂商只在一些小型模拟局用和用户交换机上有一定的份额。如此广阔的交换机市场空间使得所有的厂家和科研机构都努力提升技术档次，进入大容量的数字程控交换机市场。

在 80 年代末，上海一家生产纵横制交换设备的厂家年产量高达 30 万线，电信局要通过各种关系才能买到它的设备，仅过了短短一年，整个市场行情骤变，其销售量不足 1 万线的厂家到了倒闭的边缘。激烈的竞争已经让高科技的通信产品如海鲜上市，早上热卖龙虾时如果没能及时出货，晚上贱卖也没有人要。一个看上去红火的公司在升级换代的大潮中稍晚一步，商机就会转瞬即逝；上年还赢利几个亿，今年可能就会被清盘关门。华为公司如果不能立即推出数字程控交换机，也将面临着市场急剧萎缩，甚至被清盘关门的命运。（商场如战场）

11：巨大的市场压力
当时，华为的很多开发人员都不知道交换机是怎么回事，就边学边干起来。除了项目经理毛生江以外，其他项目组成员过去连交换机都没见过，而毛生江也只是短期接触过交换机，只能算是“半桶水”。那时研发人员每人手边都有一本程控交换机的国内规范，因为那本书是红皮的，更因为那是大家每天要看的书，因而大家称之为“红宝书”。

这种情况下，原计划 1993 年春节前样机系统要问世，但到 1992 年 9月还在反复讨论硬件的总体布线。为了赶进度，一边负责 CAD做硬件布线的人员在加紧布线，另一边原理图在不断修改，经常线路图刚布一半，从总体规划办的小房间又传来要求修改的指示，气得负责 CAD 工作的一个中科大毕业生哇哇叫。

1993 年，对华为来说是攻克数字程控交换机的一年，但对在华为工作的人来说则是动荡的一年：每天都有新员工进来，每天也都有老员工离去；每过一两个月就要搬一次办公室。

最大的问题是人心不稳。虽然说工资不低，但只能拿到一半，而且这一半还不知道哪一天发下来。华为那时候是发了这个月的工资，下个月的工资还不知道在哪里。很多员工私下议论最多的是公司哪一天破产，账上的那一半的工资能否拿到。一到华为公司发年终奖的时候，就有好多人辞职，在财务部门口排长队领账上的工资。华为尽管没钱，但也绝不拖欠辞职人员的工资和奖金。当时大家私下里问过几个辞职的员工，他们说拿到的钱比他们想象的还多。这一点对稳定人心起到了很大的作用。

幸运的是，在付出艰辛的努力后，C&C08终于研发出来了，并且市场上，通过农村包围城市，C&C08终于取得成功，并成为了华为技术的基石，华为后来的一切都是从这里发展出来的。C&C08 也是华为的黄埔军校，其表征是为华为培养了一大批领导干部。在1994年华为的C&C08凭借卓越的性能不仅取得了优秀的市场表现，而且获得了邮电部专家的认定、国家科技进步二等奖的荣誉。

C&C08 数字程控交换机的成功推出，使华为首次站在了世界通信技术的最前沿，是华为首个里程碑式的产品!C&C08 更是华为第一个大规模进入电信市场的产品，为
华为带来可观的收入。华为的 C&C08 数字程控交换机一经推出就所向无敌，1994 年销售 8 个亿，到 1995 年销售近 15 亿 ，此后以每年超过 100％的速度增长，到 2003 年已累积销售 1亿线，成为全球销售量最大的交换机机型!

C&C08 万门机的成功推出，彻底改变了华为与中兴的竞争态势。自此一役，华为在通信技术上开始超过中兴并领跑中国通信业，成为销售额最大、利润最高、技术最领先的国内通信厂商。华为这一领跑，一口气就是 15 年，令所有的竞争对手望尘莫及，至今还没有放慢脚步的迹象。

12：人才的重要性
（1）挖掘人才
可以说华为的成功离不开人才的努力，华为也是通过各种途径挖掘人才。比如华为程控交换机最早的开发人员来自西安邮电十所(西安大唐的前身)。华为刚开始是与十所合作开发交换机，后来把合作人员都挖过来了。那些十所来的人每年回去过年的时候都有一个任务，就是带几个十所的同事到华为来。以后 ，这几乎成了华为对外合作的模式：先合作，后吃掉你。后来 ，华为中研部对外合作部的负责人，每次去和别人谈合作的时候，对方最大的忧虑就是：你会不会吃了我!

除了邮电十所，华为公司积极地从其他相关企业挖人。

邮电部在西安举办一个程控交换机学习班，全国从事交换机开发的单位都派技术骨干来参加，这正好是华为挖人的好机会。华为去的人，白天学习，晚上就到各个宿舍去招人。C&C08项目组骨干毛生江、杨汉超、孔令柏就是在那次会议上被华为公司从长春电信设备厂挖过来的。华为现任常务副总裁徐文伟是华为公司当年从深圳亿利达公司挖过来的。

华为招人还有一个重要采源，就是同学推荐，洪天蜂也是华中科技大学毕业的研究生，毕业后分配到南京邮电大学当老师，后经他的同班同学郭平介绍进入华为。

（2）吸引人才
华为的成功归根到底是华为能吸引、凝聚、用好人才
任正非在实践过程中逐步建立起一整套方法和手段“拿下”优秀人才，逐渐建立起用好人才的组织架构和制度。如华为公司常常不分场合、不分时机地“拉”与“夺”人才，

如邮电部开个普普通通的培训会，有各地来的学习交换机方面的人才，华为派骨干一一去敲门挖人；从邮电方面研究所出来的华为员工，春节回家过节，顺便担负着挖几个同事、引荐几个同学的额外任务，凡举荐人才的“内部猎头”都有奖励——“人才推荐奖”；华为还安排人员专门在目标研究所对面宾馆驻扎，不挖到人不回公司；任正非参加展览，也经常“带回”几个在展会现场“面试”的人才。

同时，华为将个人的利益与集体的成功紧密相扣，任人唯才，用高薪对待有功人才。任正非不断地打造着、优化着企业内部的文化和组织运作机制，把人才的热情调动起来，通过华为这个集体奋斗的平台，把人才的能力充分地发挥出来。

这个社会有许许多多有事业雄心的老板，他们都拥有着和任正非一样把企业做大做强的心愿：他们像任正非一样，勇于捕捉机会，见到市场机会献像恶狼扑向猎物一样绝不放过。他们勤勤勉勉，为企业的发展披星戴月，辛苦操劳。但是如果他们除了发动自己之外，还能做到像任正非那样自始至终着眼于在企业建立起一整套的人才激励机制，去发动更多的人才，企业的发展前景会更开阔。

如果他们能像任正非一样擅长吸纳人才，见到人才也如同见到客户一样绝不放过：如果他们能像任正非一样将手中的人才资源调动起来，形成大齿轮带小齿轮，形成华为那样“头狼”带“群狼”的组织发展机制，而不是老板个人在奋斗，靠老板个人的微光照亮漫漫长路，企业会更容易做大，也从而能避免企业发展的天花板。

任正非像政治家一样来经营人才。政治家是什么人？不亲自带兵打仗，不是将军，政治家最重要的使命和职责，就是把人号召起来 ，把人组织好，调动起来，然后让勇于当将军的人才带着士兵们冲锋陷阵。政治家的一句击中人心的口号胜过千军万马：政治家以能降人心之术，不战而屈人之兵。

（3）重赏之下必有勇夫
任正非能成功驾驭人才，还在于他“不自私”，愿意共享华为发展的财富。客观地说，在 90 年代初华为的销售额已经过亿元，倘若他在公司的股份大一些，给自己多分一些 ，早已成亿万富翁。但是他没有独享企业发展的成果，而是采取了“利益均沾”的原则，从 90 年代初就开始率先采取了“知识转化为股份”的风险投资家的做法，将企业人人都视为创业者，采取风险共担、成果共享的风险投资机制，让人人与华为共命运！

在衣食住行上，进华为工作，吃在食堂，任正非从公司成立之日起就和员工同吃一锅饭，早年还亲自带队去香港学习如何做好食堂的服务。
住，华为是免费住，还曾经搞过免费分房；
行，早期的华为有班车接送，甚至有接送加班人员的 10 点后的晚班班车。

早期的华为作为民营企业，深圳户口指标很难申请到，但是华为对引进的人才，有专人设法解决其户口指标问题，在住房上，还有公司的内部住房分配，甚至关于人才的小孩入学等问题都有专人帮助解决。早年研发部交换机业务部还有一本“光棍人才簿”，把因为工作繁忙而无暇谈情说爱的大龄工程师记录在册，研发部领导还要帮助解决人才的“个人问题”。

薪水高低、赚钱多少，是几乎所有人心底认定的自己社会价值的体现。华为从创业之初就远远高于业界平均水平的高薪，对人才的吸引力无疑是非常重要的。
1993 年年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师， 在学校的工资是 400 多元一个月，这还是工作 8 年的硕士研究生的待遇。进华为后，刘平在 1993 年 2月的工资是 1 500 元，比当时上海交大的校长工资还高；刘平 2 月只上了一天班，结果还拿到了半个月的工资！这让刘平深受感动。

早期的华为招聘，面试上不上没关系，人才到华为面试 ，免费坐飞机往返。人才到岗后，先领一个月工资作为安家费 ，以解决人才现实之窘迫。这种高薪，实实在在地体现了任正非视人才为创业合作伙伴，甚至如家人般信任和体贴，怎么不叫人才肝脑涂地呢？

刘平来华为才一天就领到了第一个月的工资，令他感动不已，这反映了华为对他的信任。“士为知己者死”，人才最受用这种信任了。刘平的工资第二个月就从 1 500 元涨至 2600 元，一个月的光景又能做出多少惊天动地的成果呢，华为当时的做法全凭从人才的潜力以及在当时对企业的贡献出发；但其结果对人才的激励是巨大的。人才在这种信任和激励下，的确很快就做出了超水平发挥的成果。之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，到 1993 年年底时，刘平的工资已经涨到 6 000 元，如果刘平待在上海交大，可能要经历 10 年才能拿到 6000 元的月薪！

应该说 1993 年是华为资金上最为紧缺的一年，JKl000刚刚开发完成，正处市场验证阶段，还没有开始为企业创收 ；C&C08 机的 2000 门、万门机已同时启动研发，耗资巨大，任正非为此四处举债。任正非此时的高薪，更为难能可贵！一方面，他已将产品和企业的命运赌在了这些人才身上，一方面他真正懂得什么叫“以诚待人”，什么叫“重赏之下必有勇夫”！企业可以高价买元器件，买机器，也可以高薪买人才！

不过，那些高薪员工的工资并没有拿到手，每个月只能拿到一半的现金，另一半只是记在账上，成为白条。任正非承诺留下一张白条，今后再偿还。任正非跟大家聊天说：“我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还。”这些账上的工资后来变成了华为的股份，最后都得到了回报，任正非实现了他的诺言。任正非的高薪一半是现金，一半是股份 ，牢牢地捆住了人才的心！

（4）内部股票
早期华为的内部股票，是早期华为制胜的“核武器”，使早期华为人成为纸上富贵拥有者，将所有人才的“钱程”都和企业的发展捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”。

1993 年的华为是白条变内部股份，1994 年之后，华为年销售额达到 8 个亿，资金面人为改善，白条就再没有打过 。之后，是以每年员工自己出资购买股票的方式。员工购买股票，主要是以员工的奖金转为股票，另外的差额可以山华为公司有利息地借款给员工。员工持股份额根据“才能、责任 、贡献、工作态度、风险承诺”决定。

如 1998 年时拿到 1997 年一年的奖金 4 万，但分得股票8 万，人才还要借钱倒贴 4 万给华为买股票，没钱买可以向公司借贷买股票，结果 1998 年算下来反而欠公司 4 万！到了 1999 年，8 万的分红达 60％，分红就只能还公司贷款落不到自己钱袋里了：分得上年的奖金 8 万，但又分得股票 18万，因此人才还要反交给公司 10 万！这 10 万基本相当于人才 1998 年和 1999 年在华为两年的工资总额：因此累积两年下来，奖金没拿过一分，还欠公司 10 万，或者把两年的工资又全上交给了华为！但人才因此拥有总计达 26 万的股票 ！

如果这位工作才两年的人才于 2000 年年初离职，他可以拿到 26 万 1 比 l 股票折合的现金，相当于 5 年的年薪！

如果不离开华为，人才其实一直在欠华为公司的钱，或者倒贴给华为公司辛苦赚来的工资，如果一旦华为停止成长或关门，所有员工投入到华为舵钱都会血本无归。华为的早期就是采取这种利益捆绑方式将人才紧紧地拴在公司的大船上，将人才导向公司的整体利益和发展。华为一旦破产，所有华为人将一无所有。

华为公司分配给人才的内部股票，不买还不行，公司给你分 18 万的股票，不买就意味着不和华为一条心，下一步升职、加薪等都会受影响。也有第一年出于谨慎考虑不买或
者只买一部分华为股票的员工，结果第二年看着周围的同事分红，眼红不说，这一年的升职和加薪还多少受到些影响，就更郁闷。因此，第二年再分股票时，他们就会坚决吃进！

华为内部股票的分红比例，1992—1996 年都高达 100％ ，1997 年 70％，之后递减到 2002 年的 20％，一年发一次红利 ，红利自动滚入本金。华为的内部股制度对捆住人才的作用是非常明显的，过去华为有“1+1／1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。

尝够了高分红比例的不少华为人每年都想方设法地想多挣一些股票，而多挣一些股票的唯一办法就是多给公司创造价值！因此大家一心都放在工作上，一心想公司的发展、
部门的发展以及个人在华为的发展。

后来，华为的内部银行被取消，华为的员工想买华为的内部股票又没有钱，就由华为公司担保，由华为的员工向商业银行贷款购买华为的内部股票。这一招就更厉害，将华为公司的前途与员工和商业银行都紧密地绑在了一起。如果华为公司的发展出现问题，按法律，员工个人欠商业银行的钱是要还的。任正非就是通过这种方式将公司所有人的前途紧紧地打包在一起，指向共同的前程，共促公司快速发展的目标。

华为的内部股票制曾做到连华为的前台、秘书、司机都拥有华为的股票，无疑，华为也拥有最敬业和素质最高的秘书 、司机等基层员工。2002 年，成长起来的华为抛弃了曾经支撑其高速发展的内部股权制，采取了期权和 MBO 等国际上通用的人才激励方式，但当时将个人身家和自己都注入公司的“全员持股”对幼年的华为成长作用巨大，还是值得今天大部分的中小企业积聚人才时借鉴。

华为采用这种将本应给华为员工的收益转化成华为发展资本金的方式，使企业家、人才对企业的贡献和收益在华为的股本得到体现和报偿，使之对企业的发展持续发挥作用。人才只要对华为有所贡献，他对华为公司的资本金就有积累；另一方面，新加入者有特殊贡献，也会得到合理的体现和报偿。比如说，李一男是后加入华为的人才，在他之前有几十位资格更老的员工，他的股份相对于那几十位员工而言，正常情况下只会更少。但是由于李一男的杰出贡献，给华为创造了很多财富，华为把当年应分给李一男的 100 万奖金转换成李一男持有的华为股票 100 万，记入华为的资本金 。

这 100 万可能就已经超过了多数比他来得早的员工，在华为公司的总股本中占的比率远大于其他很多人。后来，经过李一男几年来对早期华为的贡献和创造财富转股远远超过其他华为人员。

华为这样把分给人才的奖金，甚至工资又转成人才对企业进行风险投资的股票，又回到企业，成为企业的经营和运作资本，使华为获得了源源不断地进一步发展的资金。华为的工资白条变股份，以及人才用奖金和贷款购买内部股票都是将人才的知识资本转变成风险资本的一种有效方式。任正非曾多次说过，高技术企业的资本要考虑知识资本和风险资本两个方面，知识资本要转化为风险资本，风险资本才能滚大，否则不能保证企业的长期运作。

（5）人才培养
华为的人才培养不仅仅是在公司内，还表现在社会上。早期华为从 1992 年起在全国各名牌大学都设有奖学金 、奖教金、贷学金，有些家庭条件差、成绩又很优秀的学生，
华为还设有“寒窗学子奖学金”。任正非认为振兴中华的根本在于振兴教育，否则修再多的高楼大厦，里面的人思想空虚也没用，因此早期华为每年拿出大量的资金用于人才的培养。

全国各名牌大学与华为的关系都很好，1994 年就有 70多位中科大少年班的学生到公司参加科技夏令营，华为公司给每人配一台计算机，所有的交通费、工资、奖金都由公司出。这其中就包括后来多位研发部的技术骨干，这些从大学三年级起就开始在华为工作的少年天才们，也参与了把华为C&C08 交换机做到世界最顶峰的工作。

（6）荣誉鼓励
早期的华为从不吝啬给员工荣誉，而且不仅仅是公司内部的各种奖励，还包括各种社会上的荣誉。各种精神层面的来自于公司内外的认可，能给工程师以极大的鼓舞，因为这种荣誉对很多知识分子而言胜过给他们发奖金。

研发主管部门通过各种方式对工程师的良好表现和进步进行认可和表扬，评比发放奖牌和奖杯，如创新奖、协作奖、攻关奖等，并进行各种公开的表彰。华为从 1995 年起每年都会评选“华为公司十大杰出员工”，公司的表彰大会一般会向公司全体人员普遍宣传，四处张贴事迹，让当选人都被各种方式表扬得不好意思，为此任正非在表彰先进的会上往往还要做“反骄破满，在思想上艰苦奋斗”的重要讲话。

早期的华为还主动送核心骨干去参选各种社会上的荣誉，而这是所有知识分子最看重的。杨汉超获得“全国电子工业系统劳动模范”称号。郑宝用 1997 年荣获第五届“中
国青年科技奖”，这是中国科技界的最高奖项，是中国面向全国青年科技工作者对跨世纪学术和技术带头人的一项奖励。很多获此殊荣的人都在科技战线上奋斗了几十年，领奖时已年近 50 岁，而 1994 年的郑宝用也才 30 岁。刘平在华为期间也曾获得过广东省科技进步一等奖，国家科技进步二等奖，深圳市科技进步一等奖，深圳市优秀人才奖等多个奖项。

（7）文化宣传
华为公司宣传企业文化的工具有《华为人》，《管理优化报》，《华为文摘》等，华为文化宣传的重点，一方面是深入学习任正非讲话，另一方面就是公司内部刻苦工作的一个个动人事例。这些都激励着研发人员在困难的条件下努力钻研，一代代传奇的攻关故事激励着年轻的工程师们。他们在这种奋斗精神的激励下勤奋钻研，靠着团队的努力，攻克了一个又一个的技术难题，并借助华为的市场销售网络，把自己的技术成功地转化为商业成果。工程师们看到自己研发的东西在市场上被大量地销售，国外的竞争对手各大通信巨头节节溃败，而国内的用户用上越来越便宜而性能却越来越好的国产货时，一种强烈的民族自豪感会油然而生，他们的工作干劲就更大。

（8）解决住房后顾之忧
华为公司的法律顾问组织过集体购房行动。由个人自愿报名，华为公司统一去砍价，在蛇口景园大厦以七折的价格买了 60 多套房子。

13：年轻人如何正确选择一家像当年华为一样有前途的好企业？
（1）要选领头人，领头人的胸怀 ，气魄决定了企业能走多远。
（2）要看企业的机制，好的机制才能造出好的氛围，造出未来。
（3）要勇于去能发挥自己最大才华的地方。

14：资金——重中之重。
研发型的企业，资金问题始终是悬在头顶的一把剑。自主研发的华为也是如此，像很多初创研发型企业一样，很快陷入了资金困境。1993 年是最吃紧的：高额研发成本无法迅速变现，资金链经常面临断裂的危险。

企业搞研发，不像听起来那么简单。像华为所在的通信行业，研发电信级局用的通信高科技产品属于典型的高风险投入，研发投人大，多则上亿，少则几百万；产品周期长，多则三年，少则一年；产品和技术的更新换代快，一个产品和技术刚刚开发出来，还没有开始应用可能就已经面临淘汰；产品质量要求高，一旦产品品质无法和预先承诺的一致 ，退货，退款甚至罚款都是常有的事：产品的升级维护成本高 ，产品的验收交付往往意味着维护工作的开始，而客户分布的地域广泛、客户的需求多样化的事实，使得公司必须付出的售后服务的维护工作量和维护成本居高不下。

1993 年，华为好不容易开发出来的局用设备 JKl000 还没有形成销售，仍处于花钱阶段 ，华为又孤注一掷地在 C&C08 数字程控交换机上下注。同时进行两条战线的自主研发使公司的资金需求陡然增加，资金周转首尾不能相颐。C&C08 数字程控交换机的硬件开发成本就需好几百万，加上整整一年的开发时间，整个研发团队人员的开支不菲，整体投入上千万，用岌岌可危来描述那一年的华为，一点也不为过。

当年的华为是弱小的民营企业，银行求贷无门，公司于是展开多种融资方式以求自保：民间借贷，员工只要能给公司拉来上千万元借款的，可以白拿工资：针对运营商收款困难的，成立以秘书、行政人员组成的收款队，经过短暂培训后奔赴市场：实在逼得紧了，还借过高利贷，拆了东墙补西墙。

1993 年的任正非还不到 50 岁，却一下子多了许多皱纹 ，常焦急万分地在实验室里辗转，察看研发进度。情急之下，任正非不止一次地在实验室对研发人员说，“如果交换机开发失败，我就只好从五楼上跳下去”。

为了资金，华为想了很多办法来融资：
（1）：技术换市场。
1993年下半年，正值C&C08数字机开实验局的关键时期 ，许多物料都没有资金买人，迫于资金压力，华为决定公开向社会转让电源技术，期望以转让技术的方式缓解短期资金之困。

技术转让的文本向社会明码标价地公开了转让细节，条件诱人：每种电源的技术转让费用为 20 万元，公司向接受转让的单位提供全部技术文件、生产工艺文件。接受转让的
单位可派 3—5 人来公司学习有关电源的技术，并可到公司生产线上实际学习电源生产技术及电源物料采购。而且为了使转让单位在人员流动情况下能够保证生产的连续性，公司可代为再培训人员，培训费用为每人每月 3 000 元。还可以向有关单位按接近成本的价格提供电源自动测试系统，无保留转让其技术。

华为通过《华为人》报的宣传、销售队伍一对一的沟通 ，寻求电信局的反馈。开始这种公开叫卖的成效不是很明显，但是，却打开了一扇窗，让各地电信局看到了华为的技术优势，加之陆续开局的 JKl000 和正在研发的 C&C08 交换机技术上的特点，华为的技术实力和未来的前程无限却成了业绩的新发现。

因此，1994 年之后，华为电源的技术转让在全国遍地开花，华为通过转让电源技术与当地的电信局合资生产，即所谓的“技术换市场”模式，使华为的电源设备迅速渗透到各地。尝到甜头后，1994 年 10 月，为了能迅速打开市场、回笼资金，华为还将单位用户交换机拿出来做“技术换市场” ，不仅缓解了资金压力，同时也通过技术受让方扩大了市场优势，可谓一举两得。

（2）吸引风险投资
华为像外资企业学习，也与邮电系统成立合资企业，而且不是只与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。

华为不是吸纳通常意义上只给予资金支持而没有业务往来的纯资金，而是将风险投资的目标主要集中在各地既有资金又拥有市场的客户群即邮电系统。华为吸引的是来自客户方的资金。华为是将主营的交换机业务的生产和销售，与各地的邮电系统单位合作，重新组建一个公司，而华为公司入股并主导经营。1992 年华为开始运筹与邮电系统
的合资企业，1993 年正式开始启动，这便是华为与邮电系统成立的合资公司——莫贝克公司。

不断地吸纳新的股东方，不断充实新的力量，是莫贝克主要的任务之一。组建莫贝克公司，就强调吸纳更多的邮电企业参股，希望全国各级邮电部门(包括省、市、县级邮电
局在内)参股。同时希望由各企业职工集资入股的形式，真正使莫贝克公司成为一个由全体邮电职工参股的内部股份公司，并力争尽快变成向社会公众上市的大型股份制企业。

应该说正是这笔主要来自邮电系统的 8 881 万元的“风险投资”的资金拯救了 1993 年高研发投入下处于资金饥渴中的华为。要知道这笔近 9 000 万人民币的投资对当时的华为是非常大的一笔资金，1992 年华为全年的销售额也才刚刚过亿！莫贝克是早期华为重要的融资，筹资平台，莫贝克的股东，即各地的邮电系统，也是华为的客户投入了支持华为创新的第一笔风险投资！

此后，华为通过莫贝克平台持续融资，进一步改善了华为的资金面。这就叫风险投资！华为当时的 C&C08 交换机正在研发当中，没有人能保证一定可以研发出来，虽然融资时华为给股东的年分红承诺高达 30％，但是没有人能保证华为一定能做到。

在莫贝克中，华为不是绝对控股方，只是相对股份较大的一方，华为持有的绝对股份一开始低干其他邮电系统的股份总和。华为是经营管理方，莫贝克当时的主营业务是华为公司交换机的生产和销售。至此，华为与电信局客户间的资金和市场的紧密联盟形成，华为在电信市场的市场通道正式打开，这对早期的华为突破市场及获得资金支持起到至关重要的作用。

莫贝克筹建干 1993 年，正式成立于 1994 年，其中华为的销售额从 1992 年的 1个亿突破到1993年 4.1 个亿 ，1994 年年底的 8 个亿，而 1995 年则升至 15 个亿，1996 年又达到 26 个亿。从莫贝克成立开始，华为的销售额开始了不低于 200％的井喷式增长。

参股莫贝克的邮电系统的股东，不仅在华为面临研发资金紧张时，给华为解了困，而且对华为早期交换机的销售起了一定作用。在合作过程中，华为在技术换市场、技术换资金上所透露出的管理和技术能力，令邮电系统的很多运营商看到了华为公司的潜力，扩大了华为在业界的知名度和信任度，具有多重作用 。

可以说，如果没有莫贝克这种集市场销售渠道于一体的合作方式，华为公司早期领先的技术有可能找不到出路，至少不会这么快形成市场规模。

从 1994 年年初开始，莫贝克合资公司的重点是，一方面通过股东开展股东市场的华为交换机的销售，另一方面继续在全国邮电系统招募加盟单位。在南宁、济南、成都、重庆、太原、西安、乌鲁木齐等莫贝克股东所在的电估市场，为华为公司的产品进入打开了方便之门，尤其南宁、成都、济南等是华为产品销售工作开展较好的股东。南宁局与华为公司办事处成立联合销售，—方谈技术，一方做市场销售，很好地控制了交换机市场。成都局成立了专门的组织销售队伍，生意不仅在本地区有所发展，而且还跨界带动发展。济南局利用发展本地通信网时机，适时推广应用华为公司的产品，这样不仅有了可靠的技术维护，而且更加匹配电信大网的运转。1995 年，莫贝克的股东之一辽宁省邮电管理局已将华为公司开发、生产的 C&C08 数字程控交换机列入辽宁省本地网建设的优选机型，并与华为公司合作生产新一代智能电源。

莫贝克这种利益均沾，打通市场销售、厂商供应、高效运作的模式，受到了电子部、邮电部、深圳市政府、国家领导人的共同认可。由于华为的交换机能够通过莫贝克的渠道迅速在中国打开市场与国外同类产品竞争，从1993年到1995年，交换机的销售价格从每线 200—300 美元下降到每线 80美元，莫贝克的股东邮电系统也因通过大幅降低的交换机采购价格而将电信业务迅速推广而受益。实现了双赢!

（3）卖掉一块业务给竞争对手
莫贝克之后改名为华为通信：后来又因为其不再做华为电源以外的产品，改名为华为电气。华为电气作为华为最大的子公司，仅 2001 年的市场销售总额就达到 26 亿元人民币，实现利润为 5—6 亿元人民币 ，拥有 48 项国家专利，成为中国市场份额最大的通信电源销售公司。

1999 年年底，任正非认为，国内电讯器材供应商之间的竞争日益激烈，华为必须集中所有能量与对手竞争。为此，华为公司决定转让或剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务抽出来。此时，华为电气成为被剥离的首选，原因是华为电气与华为的核心发展方向不同。 2000 年 4 月，华为电气更名为“深圳市安圣电气有限公司”，并卖给了艾默生。

（4）各地建区域的合资公司
1994 年开始，华为相继在四川、浙江、山东、河北、安徽、新疆等地成立当地的华为与邮电局的合资公司，进一步打通市场销售渠道，进行强强联合，同时也为了解决进一步的发展资金问题。几年的时间，华为公司与各地邮电部门联合建立 27 个合资公司，通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的。这些合资公司大量吸纳邮电系统企业入股，缓解了华为发展期资金匮乏的矛盾，有的合资公司的注册资金都高达 2 000 万人民币，全国各地的合资公司初期就提供合计达 5.4 亿的“风险投资”基金。

华为实现了以技术换资金、换市场、换土地四处建合资公司的资本运营。

（5）高科技企业买方信贷
华为与客户电信局之间是 B2B 模式的销售，时间较长，从电信局正式订货，到生产、发货、安装调测、验收合格，国外厂商往往需要一年左右的时间，而华为虽然采取了各种备货等方式，将周期缩短到 6—8 个月，但是从华为订购元器件对外付款到华为从电信局收款之间的周期可能长达一年。加上华为早期的市场都是在农村及偏远地区的电信局，电信局的资金也存在因机房建设支出等压力而无法及时支付给华为设备款的问题，这给华为的资金周转造成了极大的压力。

早期，华为就成立了一支浩荡的由行政人员组成的“催款队”全国四处“催款”，但这终究不是解决之计。后来，华为积极争取在国内首次采用各种金融创新方式，争取最短的回款周期，以解周转资金之困。

1994 年，华为公司向招商银行总行营业部提出了开展国内“买方信贷”业务的意向，招商银行为此派出了调查小组 ，深入多个省邮电管理局及一些地、市、县邮电局，对各局的发展状况、建设规模、资金状况做了详细的了 解和分析，调查了开展买方信贷业务的可行性。经过双方努力，1994 年11 月，华为公司和招商银行签署了“买方信贷协议”，开始了银行、企业、用户三方团结合作，金融资本与产业资本相结合的新尝试。

很多购买华为设备的用户使用了“买方信贷”方式支付贷款。随着买方信贷业务的逐步开展，华为公司在发货后不久就可以从招商银行处拿到款项。这项由招商银行在全国首创的“买方信贷”解救了早期华为周转资金之围。

（6）拍卖代理权
早在 1994 年 10 月，已成功进入电信运营商市场的华为 ，就将赖以起家的单位用户小交换机产品拿出来拍卖，找代理来经销。当时拿出来做代理的产品是 HJD48 空分用户程控交换机，以及 EAST8000 数字程控交换机。

当时一个地区的代理权，华为就已拍卖到了 100 万元；后来生意太火，华为除了按区域，又按行业用户划分出了代理权。最后，除了单位用户小交换机，华为针对行业用户，如电力、石油、煤矿等，把华为的交换机以外的产品如传输 、会议电视、数据通信等产品都发展为代理商销售。由于前景好，代理商最高甚至需要支付 1 000 万元，才能取得某个行业内某个产品独家销售的代理权。

在营造企业生存的外部环境上，华为擅长把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拖下水”，在竞争与合作中共享发展的利益，形成“共赢”的生态圈。早期的华为，采取了利益均沾的思想对客户，与客户一起成立了合资公司：采取了“白条换股份”的方式牢牢地拴住人才。这种与众不同的人才战略、客户战略、产品战略、研发战略使华为从 1 个亿突破到 25个亿，如囊中取物。

对研发型企业来说，资金与市场是发展的大问题，来自客户的一笔风险投资解救了早期深陷资金危机的华为。华为作为技术的拥有方，通过与市场的拥打者合资的方法，解决了资金的同时，依靠股东的力量还解决了初期市场开拓的难题。由于华为的快速发展，除了给股东带来了较高的回报，也令股东——市场拥有者得到了低成本的产品供应，实现了双赢。与客户利益捆绑，与客户利益均沾，是华为发展的重要战略。在发展中长期面临资金困境的华为，还通过各种资金解困方式渡过了一个又一个面临倒闭的危险期，练就了一身“求生”的本领。当然，无论是技术换市场，还是与客户合资，这其中的基础是华为强大的研发能力。

15：研发——科技企业的核心竞争力
要取得一款产品的胜利，开发一个有竞争力的产品，可能性还是存在的。但现实中很多公司在迈过起始阶段后，却难以实现多个产品研发突破以及研发的持续成功。为此，华为采取了一些措施。

（1）分层式组织研发
由总体组负责数字机的总体方案的制定、技术评价、技术协调等工作，总体组下有七个总体组，分别是终端、DU2000 局用软件、ISDN 、DU2000、局用硬件、DU2000 用户 DU40 与器件室，各总体组之下又分项目组。总体组为技术负责，主要管技术方向和技术规划；项目组的项目经理为项目的进展负责，主要管人，管项目进度；在项目运作方面，则通过不断细分的项目组来实行目标管理。

（2）游击队变正规军
华为公司从产品研发的那一天起，就建立了一种人才流动机制。研发的新产品出来了，该项目经理就跟着流动到生产部去负责生产，或者到市场部去负责该款产品的销售，像最初的 HJD48 的项目经理郭平，项目结束后，他就做起了生产部的负责人，后来又成为采购部的负责人，C&C08 2000 数字机成功了，项目经理毛生江也流出研发，跟到生产部做负责人，后来又到市场部做负责人。这种企业内部按照产品流向进行人才的流动，对华为公司的生产、销售都起了较大的推动作用，使华为公司各个部门如销售，生产都拥有较多来自研发的懂技术又懂管理的干部，不至于出现人才短缺的情况。

随着研发项目变多，1995 年，华为公司将分散在制造部。数字机组的各路“游击队”式的研发力量会聚起来，进一步整合全公司的研发资源，优化研发部的管理，形成了华为公司规模化，集中式的研发“正规军”。1995 年 3 月，经过分流后的开发人员，还不到一百人，却取了一个很大的名字——中央研究部，简称中研部。

中研部下设交换机业务部、智能业务部、新业务部、无线业务部、基础部，总体办、干部部，计划处。

其中，交换机业务部，智能业务部、无线业务部是面向产品的研发，产品卖给华为的外部客户。
基础研究部面向这三个部门做芯片自主化设计，客户是内部的研发各业务部。

划分业务部的一个主要依据是是否形成了生产和销售，1995年 3 月，华为研发系统形成销售的主要有 C&C08 交换机、C&C08 智能平台、无线业务部三个业务部，而新业务部主要是几个未形成销售的新业务的产品化。划分业务部的另一个主要依据是产品之间的相关性及核心技术点，即成熟一个产品独立一个部门，当然公司也会赋予每个业务部较多的资源和独立运作的研发决策权。

在每个业务部下面，设立有各个产品部，也就是中研部成立以前的项目组，中研部的每个业务部除了要为产品的销售成功负责外，还要致力于使华为公司的产品技术在所属领域居于业内领先地位，做法领域前瞻性的技术研究工作。为此，在各个业务部下面又设立有二级的总体组，致力于该领域的总体规划和技术研究工作。在各个业务部下，还有—些特色的，属于本业务部各个产品都会用到的共同平台技术研究的专门部门，如交换机业务部下的信令研究部。

干部部是中研部专有的人力资源部。研发人员发展太快 ，在管理方面也有较多特点，与其他部门相比更具特殊性和复杂性，如研发工程师的薪酬更高，一个工程师的薪酬可能比其他某个部门的经理还要高，因此中研部干部部的成立对中研部研发人员的选拔、培训、薪酬机制、工程级的晋升培养等方面起到重要的作用。中研部的干部部也是从各业务部的技术负责人中抽调专职担任，以体现对研发人员管理工作的专业性。

计划处是统一审核、调度、申购实验室仪器、设备，做实验室物料计划、管理和控制的部门。华为中研部很早就成立对研发实验室物料和仪器进行统一管理和控制的计划处，这在研发管理中也是比较先进的。很多中小企业的研发物料、仪器设备都是产生巨大呆滞物料的地方，一时心血来潮申购的仪器设备常常是每个部门一个，这些都是在研发管理中容易产生浪费和资金沉淀的地方。

对于中研部新开展的体系架构，中研部首任总裁郑宝用做过总结：
(1)权力下放。谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。
(2)分层控制。从上至下分为规划层、管理层与控制层 、执行层。
(3)线条清晰。从组织结构上保证不要产生官僚主义。

同时，华为还在不断进行产品的扩张，1995 年中研部成立之初就成立了对新研发业务进行产品化的部门——新业务部。着眼于研发华为认为有前景的新产品。同时，中研部也进一步加强了研发平台资源的建设工作，成立了中研硬件部，负责中研部各个业务部硬件技术平台，发展了更为专业的硬件工程师队伍，硬件部负责共享器件，共用零部件的统—规划，研发，应用和维护，并进行共用硬件模块化设计的研究，跟踪业界最新的硬件设计工具和硬件技术。这些工作对在各产品间共享经验与人才，减少新产品的开发周期，降低研发成本具有重要的意义，提高了中研部整体的研发效率。

为了加强对各个业务部的技术管理和技术支持，中研部加强了以下技术管理的基础工作：
·建立研发公共技术平台。
·追踪相关核心技术。
·学习和实践技术管理的方法。
·制定产品及版本的总体规划。
·硬件设计技术研究和输出。
·软件开发技术研究和输出。
·预研下一步要发展的技术。
·开展对外合作。
·研究和参与技术标准工作。
·培养技术工程师队伍。
·对工程师专业水平进行定级。

其次，中研部通过形成了体系完整的研发平台，具有以下专业分工的公共技术部门：
·研发产品规划部门。
·专门发展 C&C08 交换机平台的部门。
·专门发展光接口技术的部门。
·负责产品可靠性的测试部。
·负责产品成熟度的中试部。
·中央硬件部。
·中央软件部。
这种层层配合的内部研发体系架构、专业的技术人员和实验室的配置，使华为公司新产品研发的效率远远高于其他公司。

中研部通过对各业务部的研发工作提供规划指导，信息交流，人才交换、技术工作的统筹安排，使各业务部新产品研发的稳定性、产品和版本的规划性等方面较以前大为改
善，避免了一般公司的研发部山头林立、互不交流，A 问题在 A 产品的出现后再在 B 产品上重复出现，或者相同的功能模块在几个产品上重复开发，公司对研发缺少统一的管理和控制等弊端。

中研部也拉开了华为多产品领域进行研发时的技术共享，使在 C&C08 交换机一个平台产品上得以生出多个新产品 ，使新产品的研发具备可控制。可继承、可管理性。

后来，中研部还改成为总体办架构，总体办负责所有产品的技术规划 ，所有产品所涉核心技术的研发规划、分析，还负责追踪国内外先进技术。总体部需要研究华为各个产品之间技术点可重复应用的关系，各个版本之间的不同以及相互配合关系，起到了为各个产品线(相似技术点的同族产品，华为称为产品线)之间、各个产品之间进行知识融合的作用，对提高华为研发效率、减少知识的浪费、避免不同产品开发工程师之间因知识欠交流导致闭塞，防止各个产品相互之间没有继承性，导致产品重复开发的费
用高，A 产品上出现的问题解决了，在 B 产品上又重复出现的问题。未经总体组评审通过的产品版本不能立项研发，未经总体办评审通过的新产品不能立项，而比总体办还具有将某产品从某个业务部按资源和技术相近点划到另一业务部的大权，足见技术的总体规划工作在华为研发的重要地位。总体组在技术管理方面起着举足轻重的作用，是华为中研部进行技术管理的重要部门，是华为研发的重要特色，至今仍发挥着重要作用。

从早期代理小交换机，到走上自主研发之路开发用户小交换机、局用交换机，再到 C&C08 的推出，华为公司的增长很快，实力日益强大。中央研究部的建立，是华为公司研发蛔起的起点，基本改变了华为公司单产品开发作战、小作坊式开发的局面，形成了集团军研发作战、纵横交错的矩阵式研发管理的先进组织。

华为曾经的竞争对手、中国通信史上数字程控交换机第一人、巨龙的总裁邬江兴 1995 年到华为参观完中研部曾感慨：华为的超越源于持续的、多产品创新能力。华为公司除了 C&C08 交换机一枝花外，还有传输、接入网、智能平台、无线、多媒体多枝花，枝枝怒放：而巨龙公司除了 04 机源于邬教授一人的创举外，就再没有有竞争力的新产品推出，这就是差距。

16：华为发展过程中遭受过的失败
华为在其发展过程中，也出现过不少失败。比如电话机项目就是众多失败的项目之一。
电话机市场和交换机市场是两个不同的市场。电话机销售的主要渠道是代理商、零售商，交换机销售的主要渠道是通过电信局进行直销。代理商、零售商是一个完全竞争的市场，在全国可能有上千家渠道商在电话机市场上竞争，主要拼的是价格以及整体的销售量。在这个销售渠道上，一两元钱都已是很大的价差，靠的是薄利多销。华为以前在此领域没有任何市场经验和客户的积累，面临的对手是众多运作成本低廉的小作坊。这些小作坊经营相当灵活，可以采用各种手段(如通过不开票来避税)将成本降至最低，这些都是正规运营的华为公司无法做到的，因此华为的成本劣势很是明显。

而交换机市场，走的是电信局直销渠道，一台交换机要卖几百万、上千万，主要拼的是功能、质量、客户关系。华为从 1993 年起进入电信运营商市场，通过几年的打拼，已积累了深厚的市场关系。华为在电信运营商市场面临的主要对手是几家国外厂商，相比国外厂商高昂的研发和企业运作成本，华为无疑具有成本和价格优势。加之竞争对手不多，电信局又是寡头垄断，交换机市场的利润空间较大。另一方面，电话机市场拉动渠道和零售，靠的是企业动辄上千万的广告宣传，明星效应，针对这种销售手段，华为也没有任何经验。华为一向擅长大客户直销方式，需要的是默默无闻地搞好客户关系，做好客户服务。

所以说，在固定电话的终端销售市场上，华为一开始就已处于劣势。在固定电话终端的技术上，华为也深陷“质量门”，在技术上与北电、西门子等交换机上的老对手相比，固定电话终端机的技术和质量相差甚远，在高端市场上也卖不出价钱。最后，终端事业部生产的电话机主要在公司内部使用，以及当礼品送给客户。最后，终端事业部最终以亏损两个多亿收场。

还有ISDN 终端项目。当时的背景是全国在普及 ISDN 的应用，华为凭借在 C&C08 交换机上率先能提供 ISDN 技术而攻克全国的市话市场，因此华为也同步开始 ISDN 终端的研发，本希望 ISDN 终端产品能同步于电信局 ISDN 业务的推广成为热卖的产品。但在使用过程中华为的 ISDN 终端出现了很多问题，其中最大的问题是防雷。当时夏天打了一次雷，结果就打坏了一大批ISDN 终端，最后华为公司只好免费给用户更换。可以想象 ，这个项目是亏损的。随着中国市场 ISDN 技术很快被 ADSL 技术所淘汰，ISDN 终端项目也是以亏损告终。

为什么这两个项目会失败？华为公司 1994 年开始能在系统产品研发上取得成功，主要得益于 C&C08 数字程控交换机“常青树”平台战略，成功的新产品几乎都得益于能快速地从 C&C08 平台上生产长出，如智能网、传输产品等。成功的新产品都充分发扬了与C&C08 技术平台的技术继承性和相关性，各新产品都在一根藤上努力。而华为公司又建立了一支几百人的 C&C08 平台技术发展的团队，能够让 C&C08 平台技术在技术发展方面始终处于世界技术的最前沿。

在 C&C08 技术平台的发展上，华为中研部又采取了对核心技术点进行重点改进。如 C&C08 平台的信令技术，一直有几十人的信令队伍进行信令模块的技术发展和版本维护，形成子技术平台，对 C&C08 大平台的各技术版本输出信令核心技术解决方案。如 C&C08 平台的降成本工作，中研部一直组织队伍持续性地从每一个器件设计、每一个模块设计上进行优化来降低成本。在 C&C08 平台上的每一次优化来降低成本的成果，都能直接应用于智能网、传输等新产品，也使其他新产品在技术更新上时刻能走在其他厂商前面。

基于同一个技术平台发展新产品，更直接的好处是由于使用量大，大幅采购能带来成本的降低；元器件已经过网上几百万元的大量应用，成熟度高，避免技术不稳定带来的隐患。

而华为公司在一开始做固定电话终端产品、ISDN 终端产品时，并没有像做网络设备(如 C&C08 机)一样，首先针对核心技术点形成技术平台，在做好的技术平台上开花结果来快速、低成本地发展新产品。

在总结了成功的经验与失败的教训之后，华为中研部在产品研发方面加强了核心技术的平台规划工作，加强了在发展新产品前对核心技术点的预研。在新产品研发的立项过程中，加强了对平台技术的规划、平台技术的研发。在研发新产品时，首先考虑的是在原有技术平台上扩展新产品，即考虑原有技术平台与新机会点的对接。

同时，为进—步加强新产品研发团队对公司已有平台技术的应用，华为中研部建立起在立项审查时将运用既有平台技术的比例作为新产品技术评价的重要指标等对平台技术
继承性的审核体系。华为中研部从制度上要求在产品研发全流程的各环节上树立核心技术平台，并利用已有技术平台、技术资源开展新产品研发的观念和理念，使每一个研发人员都在研发过程中综合考虑公司现有的产品基础和技术积累。这样，一方面华为公司大量经过实践检验的经验财富不会被浪费，同时新产品的开发工作也事半功倍，最大限度地降低了新产品的技术风险。

后来，和中兴在视频会议市场领域竞争时，中兴通讯由于率先进入，在该产品市场上一度领先于华为公司。华为公司在研发新产品——视频会议网络及终端产品时，一开始就着手于针对视频会议的核心技术点进行分析和分解，一一突破并形成新产品平台，在新产品平台的基础上进行新产品的规划和研发，前期花了大量的时间，研发力量投入到研发和优化新的技术平台上。为此，华为公司新产品的推出速度一度滞后于中兴，但视频会议产品的技术平台一旦建立起来，后期新产品的研发就越来越快，就越来
越容易出成功的新产品。之后，华为公司的视频会议系统于1999 年赶了上来，在 2000 年左右后来居上，并逐步拉开了与竞争对手的距离。

在和其他企业合作上，华为也曾经出现过失败。
1994 年 8 月，华为公司中研部组成丁十余名工程师的ETS(一种无线通信技术，广泛应用于农村通信)开发项目组 ，着手开发 ETS450／150 系统。由于是首次全面涉足无线通信这一全新领域，又要同时开发从终端，基站到交换机接口的无线系统，为了缩短开发周期，尽早推出产品以满足市场需求，华为公司一开始决定走合作开发的道路。

1995 年华为与深圳市 T 公司签订了合作协议，第一代华为公司的 ETS 采用的是华为公司的交换机软件和 T 公司的基站及手机。主要技术设备全在 T 公司一方，而华为公司是一个概念提供商和系统集成商，OEM 集成 T 公司的设备和手机 ，用华为公司的品牌在市场上销售。

第一代华为公司的 ETS 系统于 1995 年下半年快速走出了试验室，由于华为公司品牌的力量，ETS 被不少省市区电信局选用。但接下来发生的产品事故，却使华为公司陷入了难堪：设备故障频繁，无法维持正常运行，无线通话接续速度慢：电话接通率低：电话话音质量差，杂音较大，断线现象严重，断线率约为 20%。只要哪个地区开通了华为的 ETS系统，哪里的电信局就叫苦连天，华为公司的维护人员忙着处理各地区投诉，华为公司的开发部也成了到全国各地救火的“救火队”。用户的投诉雪片般飞到华为公司总部，华为公司的市场形象，尤其是无线产品 ETS 的市场形象受到重大损害，信誉下降，进而影响了华为公司其他产品的发展。

用户反应最强烈的是电话断线问题。刚开始华为公司很难准确分析和定位问题，便请合作的 T 公司一同解决。但 T公司一开口就断定问题出在华为公司的交换机上，使问题的查找受到很大阻碍。华为公司再三求证分析，认为 T 公司的设备有不少问题，鉴于 T 公司在查找自己的问题上采取的消极态度，华为公司便要求 T 公司提供详细的技术资料，以便进行全面的诊断分析。但 T 公司一直回避提供产品技术资料 ，这使得华为公司十分被动。

华为公司将用户退回的手机及固定台返回给 T 公司维修，结果 T 公司返回的信息是大部分手机没坏，只不过是接触有问题。看似轻描淡写的描述，其实就是产品质量问题。
后来，华为公司安排人员到该公司生产线去察看，发现其生产质量控制方面的措施十分简陋。作为无线产品的生产，生产线上应该有的老化、高低温测试均没有。虽然华为公司力促对方尽快整改，但此后几个月产品质量也迟迟没有改善。

之后，华为公司又发现 T 公司在与华为公司合作的同时 ，还违约与其他公司如中兴通讯、鸿年、赛格等公司进行相同产品的合作。而这些公司也都面临着与华为公司相同的处境，并由于相同的原因，在无线接入 ETS 产品上均先后走向失败。

此次失败原因为，华为在合作的开始阶段，为了赶时机，华为公司就没有仔细考察合作方的工作流程、质量控制、价值观、经营风格，而错误地选择了一家轻视产品质量且缺乏诚信的合作伙伴。而在第一代 ETS 产品上，华为公司没有任何的技术掌控点，无论在技术谈判和技术定位方面，都处于被动局面。如此重要的产品，华为公司将其命运寄托在这样失败的合作上是十分危险的。

为了挽回客户的损失，挽救华为公司多年来好不容易形成的良好质量形象，为了将产品命运掌握在自己手里，为了能向客户提供真正有水平的无线接入系统，华为公司决定自己组织力量开发 ETS 无线通信产品。华为公司先后从全国著名院校通信专业、国内国际各大公司，聘请了一大批在无线领域具有丰富经验的高级开发人才，开始了艰苦探索。经过一年的艰苦奋战，华为公司自行开发的无线接入产品——华为公司 ETS 第二代产品终于面世。

吸取了第一代产品开发的经验和教训，在研发过程中针对市场出现的各种问题进行了大量卓有成效的实验。为了避免手机终端出现问题，项目组还自行研发了终端设备，这样就从 ETS 基站设备到终端设备全部自主开发了一遍，将所有可能存在的技术盲区全部加以避免，高温低温环境实验、震动实验、可靠性测试、碰撞实验等都做了一遍。研发工程师守在实验的现场，不放过每一个细微的问题，及时对设计存在的问题进行改正。最终，实验全部通过，产品在各种环境下都能满足技术要求。

产品投放市场后，取得了空前成功：华为公司 ETS 第二代产品稳定可靠，维护量比第一代产品下降了 95%，市场投诉也大为减少，客户明显感到好用多了。紧接着，华为公司中研部又在第二代的基础上，采用最新技术推出更低成本，更高性能指标的第三代 ETS 产品，使华为的 ETS 产品位居同类产品技术领先地位。

此后，华为公司中研部对开展技术合作的合作公司的管理建立起一整套规范，由各部门组建对合作公司的考察，考察包括合作公司的公司远景、价值观，以及质量体系、品质建设、售后处理机制、服务质量等各个方面，避免了再次发生像第一代 ETS 产品那样合作方产品品质存在问题对华为公司品牌造成不可弥补的损失。

除了这些失败外，华为也犯过过于主观性地去开发产品，即不顾市场需求的变化和竞争对手技术的发展，“闭住眼睛”做研发。

1994 年年初华为公司开始组建 CT2(无线通信的一种制式，号称二哥大，以别于 GSM 大哥大)项目组。1994 年 8 月，华为与广州电信局签订了 CT2 公众网络的合作协议，迎来了市场的机会。可是，研发部随即在技术上遇到了麻烦，无线的 RF 射频的开发当时对华为公司还是一片空白。研发部人人努力攻关，完全依赖自己埋头苦干，没有积极地对外联系寻求合作伙伴，依靠自己一条腿走路，技术突破迟迟没有进展。

1995 年 5 月，当研发人员还在为 RF 射频的调试问题而大伤脑筋时，市场上已传来了对 CT2 不利的消息。由于 CT2本身技术上的缺陷，随着大哥大 GSM 公众网的发展，二哥大CT2 公众网开始走向衰落。

结果是惨痛的，近两年在 CT2 项目上的所有辛劳付之东流。研发人员加班加点干了一个又一个通宵，并没有得到应有的市场回报。事后，项目组成员进行了全面的反思：立项时，没有进行全面的市场调查和评估，没有对产品的生命周期进行认真分析．在难点技术 RF 射频的开发上，国外已有最新的针对 CT2 技术专用的芯片，市场上也已有与之相匹配的现成的 RF 射频模块，而华为的研发人员却还在闭门苦苦攻关。

市场是无情的，在研发人员还在那里苦苦地徘徊时，技术的快速更新换代已冷酷地将其抛弃。市场的风险。技术的风险，让每个人在研发的同时不得不时刻关注市场的最新变化及技术的最新发展。


除CT2外，华为另一个无线技术 DECT 集群技术(一种在欧洲广泛应用于企业内部无线通信的技术)也遭遇了失败。这一次大家关注了市场和技术的最新变化，却忽视了在人力和物力上做详细的分析，以及何时需要什么样的测试工具。

1996 年 6 月，在 DECT 研发小组的刻苦攻关下，符合标准要求的基站样机终于出来了，但项目组的成员却找不到可以用来测试 DECT 基站的标准的手机!

最后，项目组又不得不终止当前工作，投入大量的人力开发了用于测试的手机卡和基站卡，终于调通了基站和手机之间的接口协议，但开发进度已被迫延迟了三个多月。如果项目组一开始就充分重视测试的重要性，制定详细的开发测试计划；如果在 1996 年初找不到符合标准的手机，项目组从一开始就能着手测试工具的开发，那么开发进度就完全不一样。

DECT 项目组在克服了基站研发的种种困难之后，又突然遭遇了“手机门”。客户可以买华为的基站，却买不到与华为 DECT 基站相配套的手机!项目组只能被动地等待再等待，等待西门子、爱立信、诺基亚……期待它们尽快推出符合标准的手机。由于华为没有采取有力的措施解决配套手机的问题，华为公司的 DECT 的技术和产品在客户处商用时面临了极大的困难，市场迟迟打不开局面。

1997 年年初，当华为终于从别处拿到可以配套的符合欧洲标准的手机时，中国无线管理委员会颁布了 DECT 可以使用的工作频段，中国的频段与华为基于欧洲标准开发的频段是不相重合的。华为公司白开发了!

但是此时华为公司还没有认识到问题的严重性。中研部DECT 项目组的小伙子们继续加班加点地将可以商用的实验系统于 1997 年 8 月测试完毕，并准备大规模推向市场时，又发现，中国无线管理委员不给予华为非中国频段的 DECT系统市场准人证。即使中国无委会能通过，手机的问题仍是无法解决，不符合无委会中国标准的手机无法进口。结局是令人痛心的，华为无线研发部 DECT 项目组所有成员付出了无数心血的 DECT 系统，只能静静地躺在实验室里，也浪费了华为上千万的研发费用。


市场上的风险，技术的风险，政策的风险，配套的风险 ，给了华为中研部沉痛的教训，也促使华为中研部进一步加强对产品立项的风险管理，评审管理、项目管理，建立起一整套产品规划、立项评审以及预研的捷程，打破了过去只是闭门研发的“纯技术’路线，在研发的过程中就充分考虑到产品进入市场中可能遇到的种种阻碍。


产品研发上的一系列的失误和巨大的损失，使任正非下决心要引入美国 IBM 的集成产品研发流程(即 IPD)，采取在研发的初始市场，用户服务，生产，测试，采购、财务都参与的并行开发流程，彻底解决了过去“串行”研发(即等开发部产品研发好了再去考虑测试，物料采购、生产可行性及市场销售)所带来的风险和人为研发进度滞后，甚至是白开发!

华为公司的 CT2，DECT 项目虽然失败了，但项目组的工程师和主要成员，并没有被华为公司抛弃，而是在 GSM、3G产品的研发中重新委以重任，与很多公司对待失败项目往往会整体裁员不同，华为公司认为“越是经历过挫折的人，越是能力强的人”。对待失败项目的宽容心和对人才的公正评价，是华为研发成功的真正奥秘。越是经历过失败的人才，华为公司趋量敢大胆使用 。


1995 年华为开始研发无线领域的产品。无线虽然是大家都看好的未来通信网的潮流和趋势，但无线领域的制式较多，政策风险大，产品研发所需要的投入更大。1995
年华为刚刚开始 GSM 技术研发时，摩托罗拉、爱立信、西门子等国外公司的 GSM 技术已经从实验室到市场打拼了近二十年，并在全球都获得了成熟的应用。

经过两年的努力，1997 年，第一代华为 GSM 系统成功在实验室里打通电话。为此，华为投入了了主要由博士、硕士和高级工程师组成的 240 多位科研强兵强将，并在 1998 年又扩展至 500 位；华为公司到 1997 年年底已对 GSM 系统的研发累积投入 7 000 多万元，在 1998 年更有上亿元的投入。

之所以如此巨大投入，是因为华为看准了中国移动通信市场快速发展的形势，1997 年，中国最大的运营商中国移动采用的 GSM 设备在中国通信市场取得了巨大成功，GSM 用户占到国内移动用户总数的 42.5％，当时有其他替代技术CDMA和PHS，华为公司简单地认为 CDMA 不会在中国获得规模应用，尤其技术上，由于 CDMA 的所有高端技术全部被美国高通所垄断，国家出于中美政治的角度也不会采用 CDMA，因此华为 1996—2000 年只在 CDMA 上投入几个人，最多达几十人的追踪研究，并没有在产品研发上投入兵力。至于 PHS，日本传过来的落后技术，华为公司就更没有放在眼里，很早就放弃了。

结果 2001 年邮电分拆后，中国的移动通信市场格局发生了巨大的变化：中国电信最终未拿到移动牌照，选择了符合中国电信市场需求的应用 PHS 技术的小灵通，中国联通选择了 CDMA。华为公司原本以为在移动通信上中国联通或中国电信要选择 GSM 的计划落空了，对 GSM 项目原定的市场目标未能达成。

并且，1998—2002 年是中国移动通信市场竞争最激烈的几年 ，全世界的厂家都寄希望于这一当时世界通信业最大、发展最快的市场，在中国市场上争得你死我活。在中国移动的 GSM市场上，爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外国公司，吸取了固网交换机市场上竞争失利的教训，在 1998 年华为公司 GSM产品刚要上市时就迅速地大幅降价，主动发起价格战，削弱了华为的价格优势，有力地阻止了华为的攻势。

由于爱立信、摩托罗拉、诺基亚的手机终端在中国销售的飞速发展，为进一步刺激手机终端在中国市场的普及，这些既有 GSM 手机终端产品又有 GSM 网络产品的国外厂商，在网络市场上采取了降价销售策略，以手机终端的利润和销售来弥补网络设备的成本。华为公司 1998 年预计 1999 年 GSM产品每线 1200 元，2 000 年达到 1 000 元，2002 年达到 850元。但实际的价格战打下来，国外公司在 1999 年就主动降价到 950 元，此后在 2001 年再次降价到 850 元。


这种发生在移动通信网络市场上，从一开始就逼近成本价的惨烈价格战，使华为公司新推出的 GSM 在当时的市场上已无价格优势可言，再加上中国移动出于维护成本等方面的考虑，到 2003 年华为的 GSM 系统除了在一些边际网、农村 ，内蒙古等偏远地区略有应用外，并未进入中国移动的主流GSM 市场。加上在 3G 上的投入，华为的无线产品线经历了长达十年的亏损，累积投入达的多亿人民币。中国移动通信看似发展机会大，每年新增采购量高达到600 亿人民币，但是发展机会越大的地方竞争越激烈，风险越大。

在如此激烈的竞争中，稍有落后就不仅是发展的问题，而且是生存的问题。后来者技术落后一点都不行，需要随时盯住世界最先进的技术，而且要力争超过先行的竞争对手一大步，才能生存和发展下去。无线领域不是发展的快慢问题，而是能否在巨大的投入下生存下去的问题。

无线产品线的教训使华为公司对技术产品领域价格战的惨烈有了新的认识，使华为公司在其他新技术产品领域如数据通信产品线上没有再犯“轻敌”错误，使华为公司能在
市场上主动挑起技术升级，并主动挑起价格战，使华为公司勇于并主动做新技术的价格“屠夫”。


GSM 产品的初战告负，没有让倔强的任正非屈服，华为公司反倒以更强的力量投入到 GSM 的更新换代产品上，并于1999 年开始从国际市场上取得突破，实现了无线产品的“墙内开花墙外香”的局面。2005—2006 年华为公司 GSM 产品线从遍地开花的海外市场反抄中国本土市场，2008 年华为公司终于取得中国市场新增 GSM 设备的 1/3 份额，以最新的技术优势和最具竞争力的价格报了近十年的失利之仇。

2001—2003年间那段时间，华为 GSM 产品线是陪国外厂家“太子读书”，年年参与投标年年不中，但研发部、产品部的士气并没有受到影响。华为的GSM 产品线推出了独创性概念边际网，独创性的产品 GSM 小基站，试图让这种节能、节省面积的基站产品能在中国农村市场、城市郊区等网络盲区部署，解决中国偏远地区的 GSM通信问题。这是华为公司自 1998 年开始在中国主流 GSM 市场年年失利却毫不气馁的表现。既然 GSM 主流市场暂时进不去，那华为公司就再回到农村，像当年刚创业时一样，从农村出发，像当年的红军长征一样，从最偏远的山区出发。华为公司的 GSM 一体化小基站体积类似一个家用热水器，重量只有 30 公斤，客户可以很容易地进行安装，适用于不同地理形式，方便了运营商的网络部署。华为公司 GSM 产品终于通过小基站这样一根根钉子撬进了近十年被几家国外厂商布防得铁板一块的 GSM 移动网络。


如果华为的 GSM产品线一波三折的故事发生在别的公司，这个产品线可能早就被砍掉了。事实上，华为的竞争对手 UT 斯达康在进入无线通信领域几年后，终觉得亏不起而将其全部砍掉。但是华为公司无论何时都没有放弃，在连遭多年失败打击下，还能保持顽强的斗志与持续的研发和市场投入。


华为早期在终端项目上的失败，使任正非感觉到华为不适合搞终端产品，他曾经说过，“华为以后再也不搞终端了” 。后来，移动通信发展起来，中研部多次提出立项开发手机，都被任正非否决了。1997 年，国家为了发展自主知识产权的手机终端项目 ，主动“请”华为做手机终端的自主研发和生产，给华为公司发 GSM、CDMA 手机的生产、研发、销售牌照，结果信产部的提议被任正非坚决地拒绝了。


而 1998 年之后，随着中国市场 GSM 手机市场的快速发展，以及国家控制手机生产和销售牌照的发放，一部手机的许可牌照转手就可赚一百多块，华为公司主动放弃手机牌
照，也就主动放弃了可能是几个亿的牌照纯利。之后，UT 斯达康和中兴通讯在 PHS 小灵通手机上面发展得极为迅速，成本 200 块钱的 PHS 手机一度批发价卖到了2000元，在北京等市场上 PHS 手机一度火得要托关系才能买到。PHS 手机成为 UT 斯达康和中兴通讯在 PHS 小灵通项目上收益最大的产品。


2001 年中国通信主市场除了 GSM、PHS 小灵通之外，其他设备的建设都陷入萎缩，UT 斯达康和中兴通讯在 PHS 手机上的利润已占公司整体利润的 50%左右。步履艰难的华为令任正非开始反思对终端项目的固执。2001 年三季度任老板在发表“2001～2002 年公司管理十大要点”的会议上，向参会的全体高层干部道歉，承认自己过去在三个项目上犯了决策失误，一是 CDMA，二是 PHS，三是手机终端。


此时国内的 GSM 手机厂商也通过 OEM 等方式赶上了中国GSM 手机市场井喷的机遇。到 2002 年 TCL 的 GSM 手机年销售额达 100 亿，利润达 15 个亿，而整个 TCL 集团当年的利润也只有 18 个亿，手机业务贡献了 TCL 集团利润的 80％以上 。康佳、波导等手机项目当年也取得了几十亿的销售业绩。手机项目作为中国通信产业的新机会点已正式得到验证和确立。


2000—2002 年，华为公司因痛失 PHS 市场、CDMA 市场 、手机市场当时的三大通信增长点，以及 IT 泡沫破裂后带来的通信设备投资萎缩，而首次陷入增长停滞期。2002 年后，任正非接受了教训，开始权力下放，并亲自组建华为公司面向重大机会点的集体决策机制 EMT(执行管理团队)。EMT 由负责不同方向的七大副总裁组成，属常设的决策机构。EMT 之下，有五大产品线，一开始分别是固网、移动、传输、业务与软件、数据通信。五大产品线内本领域的新产品决策由五大产品线的最高决策机构IPMT 自行决策 ，公司级的新机会点或重大决策由公司级集体决策机构 EMT 集体讨论决策。

权力下放的集体决策机制的确立，使华为公司不能像过去一样给老板一个人汇报完就可以了，在决策上不能像过去一样快捷，但也使华为公司再也没有出现过类似 PHS、CDMA 、手机项目上的重大决策失误，也避免了全公司都等老板一个人决策所带来的等待时间和可能的风险。

之后，华为公司重整旗鼓，在 PHS 手机、CDMA、手机产品线上重新加大投入，最终实现后来居上的大逆转，变弱势为优势，彻底扭转了因前期决策失利造成的不利影响。一个企业出现失误是正常现象，但最高领导人能本着实事求是的精神去公正评价，去主动反省自己的问题，并主动提出“把自己整改掉”的决策权力下放机制，这是很多盛名之下的企业家难以做到的。

17：国外考察，开拓视野
没有开阔的视野，就没有先进的企业。华为研发的技术思想、管理方法不是从石头中蹦出采的，而是华为在一点一滴地向世界优秀企业学习的过程中积累起来的。为了向优秀企业学习，华为在美国建立技术“情报部”：兰博公司。

美国是全世界 IT 业的中心，还是无数中国技术工程师心中的殿堂。去美国学习，接近最先进的技术、最优秀的 IT企业，这已是华为公司从 90 年代初就开始坚持的策略。
为了长期跟踪美国的技术，及时与美国的 IT 企业保持接触，华为在 1993 年就成立了在美国的分公司——兰博公司。兰博公司号称是华为在美国研究开发的基地 ，目标是更快地提高华为公司的技术水平，为真正开发出国际先进水平的产品提供保障。

并且，从 1995 年开始，华为每年都要选派一些骨干开发人员到国外参观一些技术展，那就是任正非对研发骨干人员的信任和好处。出国考察是作为民营企业的华为公司的一个特色，和国营单位论资排辈、由国家买单的出国相比，在华为公司出国不是一种“级别待遇”，而是搞好研发工作的必需 。

这是华为公司开放心态的一个表现，也是任正非常有远见的一招，既可以让开发人员开阔视野，为未来的发展打下基础 ，又可以作为对骨干开发人员的奖励。事实上，华为很多新产品的思想都是由下面的开发人员提出来的。任正非每次安排去美国之后，考察人员带回来的新技术观点、管理思想都对华为研发的进步起到了很大的推动作用。

1996 年，在参观美国两家著名的通信电子公司(德州仪器及高通)时，华为公司发现，美国的科技企业间比较讲究既斗争又联合的策略，在斗争中求生存、在联合中求发展。往往较大型的企业也只掌握某个领域的一些领先技术，为了抢占市场，往往采用别家的产品外包研发的方式推出新产品。在参观中他们发现，CLI 公司的可视会议电话系统采用的 ISDN 传输技术是Asdend 公司的产品，而 Ascend 的可视会议电话系统、视频编码、控制等部分则采用的是 CLI 公司的产品。美国企业的上述特点在很多地方有可以借鉴之处，采用外包研发 OEM 及技术横向联合等方式与国内部分企业或主要与国外的先进技术接轨，可以迅速使企业走向国际化，并且可以生产全球性产品迅速打入技术含量较高的美国市场，赚取较丰厚的利润。

他们对比了美国 IT 企业与华为公司的研发效率，惊讶地发现，美国公司 100 位工程师比华为公司 100 位工程师做的产品要多。这引起了华为公司研发骨干们的深刻反省。以往华为公司还是和很多中国企业一样强调百分之百要原创，但在 1997 年后开始了整个研发系统关于“拿来主义”和“什么是创业与创新”的大讨论，倡导学习美国公司的联合策略 ，在其他公司的技术成果上加快产品的推出速度。传输、无线 、数通等新产品都纷纷采取与其他公司合作的方式，站在“前人”的肩膀上，两年并一年地快速发展。对外合作部也正式成为华为中研部的重要部门。

除了在产品技术方面，他们还发现了美国公司在管理上的细节：美国公司都具有较宽松的开发环境，对开发人员实施完全的弹性工作制，每年按业绩对开发人员进行几次评价，评价结果与收入挂钩，资深工程师享受经理待遇。而之前的华为公司，工程师的发展主要是“升官”，即向管理岗位发展这个单一的发展通道。为此，华为从 1997年起也开始了研发系统的任职资格体系评定，实现了对开发人员的工作牵引；在华为普遍开展的任职资格中，工程师具有更多的发展通道，对级别高的工程师工资也高于很多的研发经理。

18：研发体系改革
科研对于很多中小企业来说是一种赌博行为，甚至早期的华为也在研发上赌博。
华为所从事的通信高科技行业，产品日新月异，华为的竞争对手从一开始就是国外的巨头公司，以数百倍于华为的经费和人员进行新产品的研发。华为不进则退：而退，给
企业带来的风险反而会更大。

通信领域的产品技术方向是一个近乎“赌”的事情，由于研发周期长、投入大，竞争对手少但强大，门槛高，因此押宝一项技术押“对”了，即刻大发。有时跟技术先进性有关，如华为押对了 C&C08 万门机，一举成为国内最领先的通信厂商，有时跟技术先进性无关，如 PHS 小灵通，UT 斯达康押对了，立即从一家默默无闻的小公司上升为美国股市上亚洲利润最高、最具竞争力的企业。早期的华为研发 1993—1997 年间虽然抓住了 C&C08 交换机，智能网，传输，接入网几个大机会，通过重点投入取得了丰厚的回报，但是每年失败的技术投入也有好几千万，可以说是成功有一半，失败或暂时失败也有一半。

为此，华为开始通过系列化的流程和体系来保障了研发的成功。华为公司 1996 年之后体系化的研发分三大部门：
(1)产品战略研究规划办公室
由郑宝用任总裁，负责公司整体的产品战略研究和输出，指导中研部的产品研发方向，目标是回答“做什么产品”，以避免“做错产品”。
(2)中央研究部
主要组织产品的会战，一旦认定某项产品的潜力，就全力以赴地攻坚，其任务是一定要实现产品研发的目标。1996—1999 年该部门都由李一男负责，目标是“做出产品”，以避免出现无法向市场按时交付产品的情况。
(3)中试部
负责产品的小批量生产验证测试、产品生产工艺、产品从研发转生产前的成熟度研究。华为的几任副总裁均负责过中试部，目标是“做好产品”，发现产品可能的质量问题并在研发早期加以解决。
三大系统是平行的，技术人才都分布在这三个部门，共同构筑了早期华为的研发体系。

战略规划办主抓的是预研立项，主要是瞄准世界一流水平。通过考察，征求顾问来评估其创造性、突破性，在人员工作经验和能力上要求较高，主要考核思想，在经费上卡得比较松。这一项大概占总科研费用的 30%，属于规划层。
中研部是项目研制，对时间、质量、经费等卡得比较紧 ，是落实实现“打仗”的过程，属于管理层。
中试部则是控制质量、成熟度，属于控制层。

此外，华为在研发体系技术管理平台的建设上，重点发展了预研体系、产品规划体系、对外合作体系、研发项目管理体系、研发人员的薪酬管理体系、研发人员的职业晋升体系等。
预研体系：研发的“千里眼”
知道下一步做什么技术能赚钱，无疑是至关重要的，因为资源是有限的，研发经费必须花在刀刃上才有意义，而“做什么”的方向对了，离成功也就近了一半。相对于中央硬件部、中央软件部和产品线技术平台部门，预研部负责更新、更难的核心技术及具有前瞻性的产品研发，如 3G、NGN、高速路由器(NE80)、高速光传输(10G 、40G、DWDM)、高速背板总线等。华为规定，预研经费要占研发总经费的 10%，相应地，人员也占到研发总人数的 10%，同时预研人员的水平一般要求更高。

除建立起层层的预研组织保障外，还建立起严格的预研管理流程和制度。预研部的研发人员广泛参与国际论坛和相关的技术协会、标准组织，捕捉竞争对手以及潜在竞争对手最新的技术情报，参与国内标准的编写和确立，直接参与到技术的源头、标准工作中去。

建立起强大的预研体系的华为对新技术的应用和创新则源源不断，犹如长了一双千里眼，例如业界 3G 还未商业化时，华为已经开始预研 4G、5G 了。华为的预研，可以视
为华为在内部做风险投资，预研工作已经将该项技术所涉及的核心技术，合作方、未来的发展前景做了透彻分析。成熟的预研结果再输出到总体办做产品和组织的规划，之后再划分到一个业务部或新成立业务部，做产品的立项。这种使新技术的预研流程化的做法，使新产品的成功率大为提高。

预研工作搞得好不好，是很难评价的。于是预研部的口号就是，预研成果转化率要保持在 70%—80%(按投入计算)——太低了不行，说明你离市场太远，太高了也不行，说明预研工作太保守，容易漏掉可能有市场的产品方向。

中试部：成熟产品的摇篮
在华为成立中试部以前，研发人员把产品研发出来之后，自己测试一下以为没有问题，就匆忙交给生产部门，以为完事大吉，然后自己去做新产品的研发去了。结果到了批
量生产阶段，各种问题都冒了出来：生产过程中的直通率低 ，废品率高，生产过程中因为一个个小问题出现批量事故：批量生产时出现诸多质量问题，不明原因：发货清单不全，出货前才发现有了这个少了那个，不能构成整个系统：出货前才发现产品安装有问题……在市场发货的压力下，研发人员到生产线上紧急解决问题，把发货前的生产线当成了解决问题的实验室：公司甚至花几倍的高价紧急采购在发货前才发现缺少的一根线。

1995 年，华为的中试部与中研部同时成立，中试部成为华为研发体系的重要一环，其使命是加快实现产品研发成果的成熟化。中试部一开始有 30 人左右，下设试制部和测试中心。试制部负责进行产品试制，培养人员，并着手解决最紧迫的产品质量问题，深化对中试工作的认识。测试中心包括硬件测试部、软件测试部、测试实验室。

1996 年之后，华为中试部又增设了：工艺实验中心、装备研发中心 ，物料品质测试中心、BOM 中心和技术文件中心。
工艺试验中心主要负责新产品工艺设计，提高批量生产时的生产效率，降低生产过程中的成本。装备研发中心主要负责生产过程中所需的测试装备、夹具等，以及生产线的研制、引进及集成。

物料品质测试中心主要为批量生产的物料质量提供技术支撑。以往中研部研发人员在采用物料时总是欠考虑，不管什么物料抓住就用，用了之后在批量生产时才发现不好采
购或者批量测试不过关，长时间使用抗老化性能指标不行，等等。而这时要换物料，意味着前期的采购全部报废，而且使产品的交期无限拉长；有的物料一时还无法更换，更换需要更改设计，那又要全部重新再来，甚至有的产品在发货时被迫挂了一颗电阻或电容，以做应急，等等。物料品质中心的成立，改变了研发用料的随意性，未经物料品质测试中心测试通过的物料，不可以在设计中选用，这使得研发设计的成熟度大为提升。

BOM 中心和技术文件中心，BOM 是公司采购的物料清单 ，上面有所需要元器件的名称、规格、个数、厂家等信息，是采购和生产的依据，也是销售报价的依据。BOM 不定则采购成本不定，成本无法准确核算，因此连给客户的报价都无法准确做出。包括 BOM 文件在内的技术文件用于指导生产线的工人和工程师批量生产。以往这类重要的资料都由研发部负责出，结果是一个版本接一个版本，今天采购部还没有按 BOM采购完物料，马上又接到研发部通知要修改 BOM 了，原因是增加了一个元件，或者更改了一个元件，从而导致整个公司采购部、定价中心、生产部都跟着手忙脚乱地瞎忙。后来中试部成立 BOM 中心和技术文件中心，由专门的部门和人员进行发布前的审核，减少了出现错误的可能性，通过 BOM 中心对研发人员的反复追问发现了不少潜在问题。此外，BOM 中心也制定了对研发人员随意更改 BOM、对待 BOM 态度不认真等行为的奖惩制度，提升了对 BOM 和技术文件的管理水平。

19：对外合作：技术拿来主义

如何才能又快又好地进行研发，是每个公司都面临的难题。通信市场瞬息万变 ，新产品如果能提前一年甚至两年早于竞争对手推向市场，就意味着销售利润的巨大增长。而如果晚于竞争对手甚至只有半年的时间，价格的竞争就可能到了“刺刀见红”的境地。错过了价格的黄金期，只有靠低价去竞争，所以说产品和技术每晚一步，就意味着巨大的失败和压力。

为此，华为公司采取了技术平台化、模块化的思想，平台成熟一个推出一个，同时，加强和其他公司的技术合作。

为进一步加强技术引进，中研部还专门成立了对外合作部，号召研发工程师要勇于借鉴别人的科研成果。

华为研发的一个宗旨是合作，与国内外合作伙伴开展合作研发，站在巨 人的肩膀上，通过引进、消化、吸收的方法，进行再创新和集成创新，发展自主的专利技术体系。华为很重视与国内的大学和科研机构开展合作研究，有的是通过建立联合实验室的方式，有的是通过购买技术的方式，为华为获得了不少创新的产品技术。华为的窄带 CDMA 技术、SDH 光网络技术、智能网技术等都得益于清华大学、北京大学、中科大、北邮、电子科技大学等高校的合作。

刘启武成为第一任对外合作部部长时，走遍了全国主要高校，跟很多校长建立了合作关系，花大量精力挖掘了不少项目。但后来华为的技术开发远远领先于各高校，到 2000 年刘平任对外合作部部长的时候，再次走访了所有合作的高校，想找一些华为没有涉足的新技术，结果一无所获。这时华为和高校的合作仅仅是人才培养了。

1997 年，华为与美国德州仪器的数字信号处理联合实验室成立，德州仪器和华为通过联合实验室的建设和运作，联合开发研究相关通信产品的数字信号处理(DSP)硬件与软件，提高华为公司开发工程师对数字信号处理芯片的开发应用能力，快速催生了华为在多媒体领域里的新技术应用。华为公司通过与德州仪器的合作，对内将中研部与 DSP 有关的科研力量组织起来，成立又一重要的技术平台部门——信号与信息处理研究中心，内部承相与 DSP 有关的硬件开发、DSP算法研究与 DSP 算法实现工作，实现技术快速突破和技术平台化：再由信号与信息处理中心向中研其他部门如多媒体部、交换业务部、无线部、智能交换部等输出相关技术。

2000 年 4 月，美国英特尔公司与华为公司签订了一份合作备忘录。该备忘录主要涉及开发、合作和技术资源共享三大关键领域，旨在通过双方共同努力促进中国开发基于英特尔 1X 架构的通信解决方案。根据合作备忘录，双方将侧重在相关领域进行共同参考设计，并在深圳华为基地建立一个联合开发中心以全力支持 IX 架构的重要设计方案。除德州仪器、英特尔等公司以外，华为还与摩托罗拉、Agere、Altera、太阳微系统、微软、NEC 等世界一流企业建立了类似的联合实验室。在 CDMA 和 3G 领域，华为通过与高通的合作，购买高通的协议专利，实现了技术的快速突破。

2001 年，华为中研部将合作研发的比例从 2000 年只占研发总经费的 3%逐步提高到每年占 20%，并让每个业务部负责人立下合作项目与经费预算的军令状，并提出了对合作部的更高要求，要像华为公司内部的风险投资机构一样去运作。为此，研发部各业务部的负责人几乎人手一本学习思科手册，学习思科合作部门的运作。华为合作部的结构也从当初中研部只有一个合作部几个人发展到每个业务部都有自己的合作部，整个中研部合作部的人员也达到几十人的编制，形成层层合作的机制。对外合作部专家的人才越来越高 ，汇集了技术、财务、决策、计划等各方面的专家。

2000 年全球 IT 泡沫的破裂给华为带来了购买技术的条件，华为在长途密集波分复用设备方面找到了一家美国的公司，该公司在此项技术上的累计投入已经超过了 7 000 万美元，其技术主要应用在骨干长途光传送系统中，网络地位非常重要。华为经分析后认为其产品和技术具有很高的市场价值，最后决定购买，并在美国硅谷成立了长途光传送研究机构。

经过技术转移和二次研发，以及必要的法律手续，在短短的9 个月时间内华为就完成了集成研发，成功推出新的关键技术的产品，实现了大容量、长距离(4600 公里)无电中继的光传输，该产品后来为华为每年创造几十亿的销售收入。

任正非曾在中研部掀起了“创业与创新的大讨论”，并提出“新开发量高于 30%不叫创新，叫浪费”，号召研发人员研发一个新产品时应尽量减少自己的发明创造，而应着眼于继承以往产品的技术成果，以及对外部进行合作或购买。

曾经有一位研发公司总裁感慨，华为公司的 100 位研发人员可以创造 16 个亿的产值，而在他们公司 100 位研发人员一年可能创造不到 1 个亿的产值!人员的技术水平差距并没这么大，很多工程师还是同一个学校的同门师兄弟，但结果为什么会差这么远?甚至还想千方百计地四处挖角，挖像华为工程师一样的高手。不客气地说，不是他们工程师的水平差，而是他们公司研发管理的水平与华为公司相差太远。

任正非的这句话应该可以解他之惑：我们提出了在新产品开发中，要尽量引用公司已拥有的成熟技术，以及可向社会采购的技术，利用率低于 70%，新开发量高于 30%，不仅不叫创新，而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。华为虽然没有采用思科式的大规模收购来实现快速的产品线扩张，但在自主研发管理中强调的是“拿来主义”!

任正非曾一度对研发的创新和拿来主义定基调，并围绕此讲话展开了中研部全体人员的关于什么是研发创新的大讨论。任正非点醒喜欢自己在实验室里搞来搞去的年轻工程师，要善于“拿来”，这个拿来包括两个方面，一是向公司内的“拿来”，二是公司外的“拿来”。任正非再次强调，从公司的使命来看，我们是在做产品，完全创造性的东西在目前阶段没有可能和必要存在。

1996 年 10 月，任正非询问传输业务部的负责人黄耀旭 ：传输 SDH 产品中有多少东西是自己开发的?黄耀旭说，关键技术除了芯片和操作系统之外都是自己开发的。任正非当时给予了非常严厉的批评，指出这是一种自耕农行为，百分之百的完全自己开发就是百分之百的“土农民”!

工程师思想意识里仍根深蒂固地以为自己做得越多越好，恨不得要把相关技术在项目组里一口气全部做完。后来黄耀旭他们渐渐地意识到，以前去“拿来”的时候觉得不太好意思，现在该拿的不去拿觉得很可耻，当然该送出去的不送出去也同样可耻：要主动地走出去借鉴，“拿来”是一种理直气壮的行为。资源共享在中研部已经从一种自发行为变成了自觉行为。

在开发传输 SDH 产品中传输部遇到一些编解码错误的问题时，他们向公司内部和公司以外同行业专家做了大量咨询，还聘请了公司外同行业的专家一同攻关。由于问题出在一些低级错误上，传输部虽然没有从咨询的过程中找到解决问题的方法，但大大加强了解决问题的信心。而且传输业务部在公司内部的多方求教，也增进了与其他部门的交流。困难时刻很多人愿意伸手相助，也减少了在困难中徘徊的时间，减少了不必要的人力、物力资源投入。

华为中研部在研发队伍里广泛宣传如下思想：要反对盲目的创新，经过理性选择的借鉴、仿造、拼装都是创新；技术进步与市场变化都很快，产品技术就像资本等其他资源一样，是可以开发或获取、组装的，中研部可以通过公司内部的研发活动得到发展，也可以用各种不同的方式(如协作、合作、交流、购买，以及分析有许可证的技术、专利等)获取。

通过这些讨论和典型案例的宣传，华为中研部拓展了资源共享的新形式，认为不仅要充分共享公司的资源，还要共享公司外部的资源，包括竞争对手那里都有大量可以学习的东西。

中研部的资源共享及合理利用还包括很多方面的内容，如除了产品和技术成果以外，还有对开发经验，攻关经验、维护经验，管理经验、失败教训的总结和利用，以及对技术专家，中试专家、维护专家和营销专家的共享。

当然，要想破除知识分子普遍存在的“闷着头搞创造” 、“凡事是自己做出来的最好”等传统思维非一日之功。中研部除了开展多方的讨论、正面的案例宣传之外，也在组织形式及工作流程上加强了保障，让“技术拿来主义”从形式要求走向实质监控，从定性分析逐步走向定量分析。通过加强总体力、总体组及跨部门的集成产品研发的产品经理相结合的技术管理结构，实现了对核心技术，关键技术，成熟技术及合作技术等使用情况的统计和量化分析。同时，资源部门如计划处等在保证资源的及时供给的同时，对资源配置的合理性和使用效率，也通过建立资源评估方法和制度化的资源使用状况调查等手段，提高资源使用效率，使资源的配置合理化；通过技术装备和技术工具的加强及人员质量意识的提高，让产品在实验室成熟的比例上升。

1997 年，中研部成立专业技术协会，要求专业技术协会组织的活动，每个项目的负责人和技术骨干都要积极参与，从而加强技术交流、联系和沟通，共享公司的技术资源，充分利用公司的技术平台。协会明确了组织和机制后，进行集中统一的协调，通过轻松、形式多样的活动促进项目间的合作与交流，破除大家“自管自己的那亩田”的意识和行为，从而保证中研部软硬件资源的共享，重视技术积累和新技术的跟踪，强化市场意识，进入高效、高投入高产出的良性循环体系中。同时，协会也明确规定，协会的技术交流、技术积累和新技术跟踪活动，是工程师与项日管理人员日常工作的——部分，是其技术职责的—部分。这些轻松的形式实际上载负着华为的一个严肃的命题：沟通与共享。

华为中研部还创造了-一种新的员工轮训机制，如无线的新员工除了进行公司级的培训，本部门级的培训外，还到其他业务部进行相关知识的学习。1999 年刚入无线 GSM 项目组的刘传刚等四人就被派去交换机业务部学习 SPM 技术(应用于 C&C08 128 交换机上的一项业务管理技术)。一开始新员工们很担心这种跨部门的学习交流，双方部门会协调不好，令自己陷入两不管的境地。但是没想到，交换业务部 SPM的领导对此次无线业务部员工的学习给予了高度的重视，提前制定了详细的学习和工作计划，一切都进行得迅速而井井有条。随后，针对每个人的主要技术方向和特长，SPM 部门的领导王建华还精心地为四位新员工一一指定了思想导师，导师们都是 SPM 部门在各自研究领域的技术尖子和带头人。这种知识共享机制以最快的速度造就了一批掌握先进技术的员工，对于员工自身的发展，具有极其重要的意义。