雷士照明总裁吴长江为什么被判14年

吴长江，前雷士照明控股有限公司总裁。09年广东十大经济风云人物。曾获得“中国首届照明行业十大杰出人物”、“中国十大创业新锐”、“中国优秀民营企业家”等殊荣。

1994年总资本10万元、股东6人的惠州明辉电器公司成立了，由吴长江全面负责。

积累了第一桶金之后，1998年和两个高中同学杜刚、胡永宏凑齐100万元创办惠州雷士照明有限公司。吴长江因为兄弟义气只出45万，占45%股权，其余俩出55万，各占股27.5%。

2000年，一批已经卖出的价值200多万元的产品发现了质量问题。吴长江选择了迄今为止最为重要的决策：召回全部问题产品。有职工提出把雷士商标抹去后再销售，被他断然否决。“雷士”以净损失200多万元的代价，创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，从而赢得了市场信誉。当年年底，“雷士”的销售额达到了7000万元。

随着销售额不断地增长，吴长江又决定在行业内第一个推行专卖店模式。“雷士刚起步，产品连半壁墙壁都摆不满，开什么专卖店？”很多人不理解。但吴长江坚持了自己的想法。2000年7月，第一家专卖店在沈阳开张。一年之后，这样的店已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的店销售好得多。渐渐的，有经销商主动找上门要求加盟。

2002年的一次股权调整中，雷士照明向吴长江支付了1000万元，三个合伙人的股权均等为33.3%。对于股权调整的原因，吴的解释是公司分红时他拿得最多，把兄弟情义放在第一位的他很不舒服，所以主动稀释自己的股权。

这如同1998年创立公司时的股权结构比例。彼时，以吴长江的身家，可以拿到超过50%的股权，但他选择了退让，也许在他看来：兄弟情义大于股权获得。当然也有传闻是因为嗜赌的吴长江从雷士账面上拿了太多钱充当赌资，不得不稀释股权。关于吴长江嗜赌，其本人并不讳言，而坊间也有诸多版本。


雷士照明内部人士曾透露，雷士高管团队中的“赌客”不在少数。有时适逢周五，吴长江会召集公司高管在香港或深圳开会，高管们从全国各地赶来。会议结束后，便坐上游轮直奔公海，赌个昏天黑地。在雷士上市前，吴长江在澳门赌博输钱，***者直接跟到工厂门口，堵住大门，不让车辆出入。野火般无法遏制的赌瘾，跟着财富和身家一同膨胀，最终如同多米诺骨牌一般，吞噬了吴长江的雷士。事实上，吴长江的人生信条，也源于赌博。他曾说：“人生在于赌。大赌大机遇，小赌小机遇，没赌没机遇。”

2005年，三个股东之间产生了严重的分歧。其他两个股东认为，前几年一直在投入，现在赚钱了应该分红；而吴长江认为，企业做得还不够大，赚来的钱应再投入。

双方互不让步，股东之间最后摊牌。事后，杜刚、胡永宏联手，以三分之二的控股权将吴长江踢出公司，最后以企业作价2.4亿元，吴长江从企业拿走8000万元，作为交换，吴长江的企业拥有的股权归其他两位股东所有。

然而，就在吴长江签订协议退出后的第3天，事情发生了戏剧性的变化。吴长江刚离开惠州，就接到了一位供应商的电话，要他赶紧回公司。

一回到惠州，他就被直接带到了公司大会议厅。厅内，全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，黑压压地挤满了屋子，另两个股东被围在中间。现场还挂起了“雷士战略研讨会”的横幅。

经销商在生意上高度依赖雷士，情感上几乎只认一起白手起家的吴长江，最后大家决定举手表决吴长江的去留，结果是全票通过他留下。另两个股东表示退出。由供应商、经销商“反水”，决定一个企业高层的人事变动，这开创了企业发展史的先河，惊叹业界，后来胡杜二人各拿8000万元离开。

胡、杜两人离开，虽然让吴长江拿回了雷士100%的股权，但是。按照三方约定，吴向两位创始人首付1亿元，并要在2006年6月30日前付清另外6000万，否则对方将有权利拍卖雷士的品牌及公司资产。当年的义气和自负欠下的账，如今的对价变成了1.6亿元。这时，找钱成了吴长江头顶唯一的关键词。他求助过柳传志，借过高利贷，还被财务顾问骗过。在柳的联系下，与联想控股有合作关系的叶志如通过正日公司借款给雷士200万美元，并在后来“债转股”。

2006年，阎焱与吴长江商量融资价格，按照雷士2005年的5000余万的利润，开出了8.8倍市盈率、超4亿元的估值。一个月后，当阎焱把正式的协议摆在他面前时，吴长江却傻眼了。阎焱2200万美元的投资额，却要占雷士35.71%的股权。按照吴长江的计算，既然融资前公司估值超4亿元，那么2200万美元的投资占股不会超过30%。阎焱告诉吴长江，超4亿元的估值是按照post-money，即投资后估值计算的，这是国际惯例。

听完阎焱的解释，吴长江拍案而起：“按照这个强盗逻辑，如果你投资雷士4亿元，我的股权就为0了吗？”

但吴长江最终还是答应了。最终，软银赛富以2200万美元购买了雷士约55.5万股股票，占雷士股权比例的35.71%，吴长江的股份从100%稀释到了41.79%。之后，吴长江又从自己的持股中拨出5800万股，给予联想控股股东黄少康，因为后者曾在其危难之际借了200万美元与其应急。自此，吴长江的股份与阎焱差距更小。

在随后组成的公司董事会中，阎焱控制三席，吴长江只控制两席，吴长江想做的事，只要阎焱不允，都无法继续。这让吴长江极为被动，只能屡次以个人名义实施自己的商业蓝图，这有几分类似他当年与杜、胡合作时在雷士外另立山头。

除此之外，民营企业家出身的吴长江，海归背景的阎焱，在用人和经营理念上有巨大的矛盾。阎焱想把现代企业制度引进雷士，吴长江则习惯了独断专行，认为雷士需要按照中国当下的实际去做生意。两人的冲突由此开始爆发。这里有一个例子，有一次，吴长江没有经过董事会同意就任命了一个副总裁，该副总裁在生活作风上颇让阎焱看不惯，但是吴长江不管，“只要有才，又忠诚，就重用。那些不好的方面我可以去限制他。兄弟之间讲的就是信用。”吴长江的强制任命惹怒了阎焱，在一次董事会上，当着全体董事和副总裁的面，阎焱开始训斥吴长江，“不遵守契约规定”。吴长江暴跳起来，反指责阎。在吴长江看来，事情都可以在私下里谈，“但是他当着那么多兄弟的面指责我，不给我面子，我要是不怒，让我以后怎么在兄弟面前混？”这就是吴长江的处事风格。家长式管理、做事草莽、讲义气，这些特质在其他一些人看来，是大气豁达、重感情的表现。

譬如，吴随意给经销商授信额度，仅2011年就多达4亿。他还不顾董事会的反对，坚持对兄弟们的“承诺”，给奖金给股票，若董事会不同意，他便自掏腰包。“人治”让吴长江赢得了雷士上下的人心，却与上市公司的规范化治理背道而驰，饱受资本方诟病。阎焱事后曾说，雷士风波不是投资人与创始人的“江湖恩怨”，也不是外资与民族品牌股权之争，本质上是现代公司制度与家族式管理方式的博弈。他一针见血地说：“中国企业家很多都是喜欢我说了算，因为这个企业我是founder，我说了算，后来有人进来以后，机构投资人把公司变得规范管理，比如说以前公司家里吃饭买菜的钱都是从公司拿，那就不行了，你要有一个制度管理，什么东西可以报销可以东西不可以报销。投资人和企业家关系，永远即是相互辅佐又是一个相互制约的关系。”这是阎焱与所投企业的相处之道。但是第一次在董事会闹翻之后，双方的矛盾从此再也没有化解开。

吴长江并不是没有反抗过，2008年，为摊薄阎焱的股权，吴长江以“优化公司股权结构”为由引入高盛，高盛向雷士投入3655万美元，买进9.39%的股份。不愿稀释股权的阎焱果断跟进1000万美元投资，软银赛富总持股比例达到30.73%。手中无粮的吴长江却无力跟投，于是他的股份遭进一步摊薄，降到29.33%。阎焱自此坐镇雷士第一大股东。

吴长江搬起石头砸了自己的脚，心中又气又恨，坐稳了第一大股东的阎焱却不断拨弄吴长江敏感的神经，不时话里话外地“敲打”他，自己才是公司的大股东，雷士董事长、CEO的位置都是自己让吴长江坐稳的。


2010年5月，雷士照明在港交所上市，最高时点市值达144.6亿元，但彼时双方的关系已降到冰点。为了反制吴长江，在阎焱的牵线下，雷士引入法国施耐德电气作为雷士第三大股东。到了此时，面对财务投资人阎焱与产业投资型“大鳄”施耐德的联手，吴长江无论在股权上，抑或是董事会席位上，都已岌岌可危。矛盾终于爆发了。

2012年，因意见不合，阎焱索性将吴长江赶出雷士，自己接替他出任董事长，而接替吴长江出任CEO的正是来自于施耐德的张开鹏。吴长江对媒体表示自己“不想下船，但被逼下船。”

阎焱的说法是，他认为整个投资过程让其失望，“投进去以后，才知道他(吴长江)拿公司的钱去赌。我知道以后特别震撼，找他谈话，希望他不要赌，底线是不能用公司的钱(去)赌”。不久后，吴长江向媒体哭诉，资本得寸进尺，驱逐创始人，外资和投资人联手，要占有民族品牌，阎焱是实业门口的野蛮人。双方开始白刃相见。


第二次被迫下台后，为了再回雷士，吴长江做了一个非常重要的动作就是和经销商们喝大酒、联络感情，“满桌子围着雷士的经销商，吴长江和他们举杯，一口一个二两白酒。”然后，雷士的员工、供应商、经销商开始罢工、闹事，逼迫对手退让。

2012年7月13日，罢工正式开始。此次罢工愈演愈烈，直至8月10日，雷士核心供应商停止向雷士供货。这期间，雷士董事会对吴长江是否回归的审议一直没有结果。

雷士“断货”后，雷士内部多名高管离职，董事会依旧不同意吴长江回归，但是“施耐德系”两名高管已经辞职，算是对经销商的妥协。8月20日，吴长江现身重庆动员供应商恢复供货，部分供应商表示会响应吴长江的提议。

这次地震断断续续持续了整整一年。雷士照明2013年6月23日晚公告，该公司创始人、现任CEO吴长江已于6月21日的股东大会上当选执行董事。这意味着，历经一年，吴长江正式重返雷士董事会。

尽管成功扳回一局，但阎焱俨然成为了吴长江心头的刺，已经到了不可不拔的地步。

“谁能帮我搞掉阎焱，我就和谁合作。”在阎焱问题上，吴长江已失去了必要的理性。此时经朋友介绍，王冬雷就是在这种情况下出现在雷士的。他麾下的德豪润达以生产西式小家电发迹。2008年的金融危机重创了王冬雷所在的行业，他不得不带领德豪踏上转型LED之路。他一直希望找到一家拥有较强渠道的照明企业。


吴长江与王冬雷相见恨晚。当时，吴长江对王冬雷提出的要求是，务必帮他赶走阎焱。至今，吴长江也不知王冬雷用了怎样的方法，说动了施耐德中国区总裁朱海。在2013年4月的股东会上，朱海站到了王冬雷一方，于是阎焱辞任董事长出局，吴长江重新坐稳了雷士的CEO。

只是前门驱狼，后门入虎。耿直的吴长江斗不过阎焱，更斗不过比阎焱还老辣的王冬雷。

双方也有过一段时间的蜜月期，王冬雷曾大赞吴长江能力超强，“与吴长江一见如故，相见恨晚。”吴长江曾说：“王冬雷很有魄力，可以说他是个‘疯子’，我本人也是个‘疯子’，两个‘疯子’携手，一定能做大事业。”但仅仅两年后，王冬雷说：“吴长江是大恶之人。”吴长江对其极为鄙视，说：“王冬雷是一个粗人，我瞧不起他，下三滥的手段都能使出来。”然而在面对媒体时，无论是王冬雷，抑或是吴长江都宣称自己救了对方。

也许是忌惮两次雷士风波中吴长江的绝地反击，王冬雷设计了一套将自己与吴长江深度绑定的机制。德豪润达买下吴长江持有的雷士照明18.6%的股权，辅以二级市场收购股权的方式，成为雷士第一大股东；同时，德豪润达向吴长江增发股权，让吴成为德豪第二大股东。

吴长江深知这种捆绑模式下，自己的话语权有限。他与王冬雷另外签署了一份秘密协议，这些协议明着是为了起到制约王冬雷的作用，但更多的是保障他对雷士照明的独立运营管理。吴长江认为，只要雷士的经营权在他手上，就无人能跨过他与弟兄们修建的雷士护城河，但他忘了，今时不同往日，这次，他已不再是雷士的股东。

2014年5月，德豪润达继续增持，德豪润达王冬雷成为董事长。2014年6月，吴长江被任命为执行董事。

甜蜜期来得快去得也快，平静的外衣下早已暗潮汹涌。2014年 8月8日，雷士照明一纸声明彻底捅破了窗户纸，发布公告称CEO吴长江“下课”，同时下课的，还有其他吴系人员。这已是吴长江在以其本人为主线的公司高层内斗中第三次遭到驱逐。

究其根本，王、吴之争与阎、吴之争并不二致，依然是对雷士控制权与经销渠道之争。

王冬雷成为雷士第一大股东后，便开始主导雷士与德豪之间的业务整合，包括将雷士核心业务T8支架转移进入德豪润达，该业务每年贡献了公司20%的收入。吴长江有所不满。

之后，王冬雷把自己的德豪润达与雷士照明在财务和业务上都进行了深度整合。他和吴长江都认为是自己拯救了对方，一个提供了资金，一个提供了渠道与现金奶牛。和上一次一样，为了公司经营权，双方又开始暗战，直至最后大打出手。

8月29日雷士照明的临时股东大会上，王冬雷再率众部直指吴长江私相授受、输送利益，指责吴长江在雷士照明董事会不知情的情况下进行违规担保，可能使雷士照明遭受1.73亿元巨额损失，投票罢免吴长江在雷士照明的任何职务。随即，两人隔空对垒，互斥对方试图掏空公司，在资本市场掀起一场“赤膊战”。

期间，吴长江三次被迫离开自己一手创建的雷士照明不知去向，两次为以示清白重返。那几个月，吴长江整日呆在酒店茶饭不思，他魔障了似的喃喃自语：“雷士是我一手创办，就像我的孩子，或许在别人看来，没有雷士不过是少了一个挣钱的工具，但对于我而言，没有雷士就意味着什么都没有了。”

内斗不断升级，雷士照明越发陷入风雨飘摇之中。第三次雷士地震仍在持续，很多场景似曾相识，但有一点却与前两次有很大不同：在吴长江再次被“逼宫”之后的几天里，在其两次“下课”都力挺他回归的经销商们此次选择了沉默，利益趋同下经销商“叛变”了，这成了压倒吴长江的最后一棵稻草。

2014年10月28日下午，雷士照明的官方微博晒出一张“立案告知书”，吴长江行踪才逐渐明朗，惠州市公安局随即向外界证实，吴长江因涉嫌挪用资金被惠州警方立案侦查。

在这场争斗中，吴长江终于失去了他的江湖。兵败如山倒，随着吴长江的锒铛入狱，雷士的“吴长江时代”彻底落下帷幕。

2015年1月5日，因涉嫌挪用资金罪，于1月4日下午被批准逮捕。

2016年12月21日，广东省惠州市中级人民法院作出一审判决，以挪用资金、职务侵占罪判处雷士照明有限公司原董事长吴长江有期徒刑14年。