《大败局》读后感

《大败局》这本书有两部，主要是讲了一个个国内很著名的企业，如秦池、巨人、三株、亚细亚、健力宝、科龙、铁本等企业失败破产的案例。这些企业不少都曾经创造过另人震撼而辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。但他们的辉煌仅仅是昙花一现，商场如战场，对于企业来讲，不进则退，不赚则亏。很多人羡慕老板，只看到了成功者的风光，没有看到众多失败者的白骨累累。而这些失败背后，也给了我们很多参考价值，提醒我们保持警惕，以免重蹈历史的覆辙。

书中记载的很多企业，惯用的招数无外乎就是营销策划+广告狂轰滥炸。这招之所以能够很快见效，离不开当时的国情，改革开放后的那段时光是创业的黄金时期，而且当时的人对媒体信任度较高，这时期，胆量是决定企业大小和是否成功的重要标识，有胆量就有市场；同时，企业的成长速度超乎想象，无论是爱多、秦池、健力宝等一些企业的成长速度，远远超出了企业的最初设想，但是步子迈的太大容易扯着蛋，最后造成企业的管理、人才远远跟不上市场发展速度，从而为未来埋下了发展阴影。

比如秦池进攻沈阳市场时，用最后的家当50万元在当地电视台上买断段位，密集投放广告，还请市民免费品尝秦池白酒，并且还租了一架飞艇，直接在天空中洒传单。1995年，秦池酒产量9600吨，实际销售9140吨，当年销售收入1.8亿元，利税为3千万，而据测算，1996年标王额在6000万元以上，也就是说，如果秦池最终中标，那么1996年秦池必须保证当年产、销量要达到2万吨，销售收入必须突破3.6亿元，否则，等待秦池的将是巨额亏损。在这种重要决策关头，秦池仍没有退缩，毅然走上了这条惊险的阳光大道，这也是一场豪赌。

1995年11月8日，秦池以 6666万元的最高价击败众多对手，勇夺CCTV标王。成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。但是成也媒体，败也媒体。

1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的天价卫冕标王。奈何树大招风，与首夺标王的反应截然不同的是舆论界对秦池更多的是质疑，要消化掉3.2亿元的广告成本，秦池必须在1997年完成15亿元的销售额，产、销量必须在6.5万吨以上。秦池准备如何消化巨额广告成本？秦池到底有多大的生产能力？广告费会不会转嫁到消费者身上？消费先知先觉者和理论界都充满了疑问。

1997年初某报编发了一组三篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。据说当时秦池派人去了北京，却只愿意花个几百万收购新闻，结果当然可想而知了，对比央视的三个多亿这明显和报社的预想差距很大，在公关未果之后，秦池便显得不知所措了，再传媒一轮又一轮的反复报道中，秦池被击打得天旋地转，连一丝无辜的声音都来不及发出。

由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市场形势开始全面恶化。

1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6000万元。1998年元月～4月，秦池酒厂的销售额比 1997年同期下降了5，000万元。1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂十多条生产线也只开了4、5条，全年亏损已成定局.曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。当年度，秦池完成的销售额不是预期的 15 亿元，而是 6.5 亿元，再一年，更下滑到 3 亿元。 从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消逝了。秦池的失败可以说是各种小道新闻和言论如潮水般汹涌而至，一 下子就把不知所措的秦池给"淹没"了。


而有些企业从一开始，就注定了它日后肯定要衰败，如各种产品质量不过关的企业，比如三鹿奶粉，还有各种夸大宣传效果的保健品，比如三株。三株和秦池一样也是通过广告轰炸营销起家，三株口服液墙体广告、路演、提前试服、专家证言、免费义诊、即买即送，这些到现在还火爆的营销方式，三株都算是“鼻祖”。如果不是发生了“8瓶三株口服液喝死一老汉”事件，或许三株口服液的辉煌还会继续下去。而这20年来，过度包装、虚假宣传、违规添加药品成分、重金属超标等行业弊病仍一直如幽灵般，四散包围着保健品行业。

当然，企业失败的原因不仅仅限于此。还有：
1：盲目扩张、造成主业精力不够，企业资源分散，而且不断用主业利润去弥补跨界延伸的行业。最后导致资金链断裂，而让企业深陷泥潭。对于多元化跨界战略，必须有几个前提，首先不影响主业，其次资金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前进。

2：产权不清晰、如健力宝在自己最辉煌时刻，却因政府的介入而走下坡路，最后三水市政府宁愿低价卖给新加坡企业，也不愿高价卖个李经纬团队，最终李经纬也锒铛入狱，并于13年去世。
3：此外还有政治因素。比如资本市场的德隆、房地产行业的顺驰、钢铁行业的铁本等，它们都是因为对宏观形势的判断失误而马失前蹄。

这两本书也可以算是吴晓波的成名作品，想购买的也可以上淘宝购买，以下这款销量最高。

另外再介绍下央视几代标王：标王就是把央视的广告黄金段位拿出来进行招标，日期为11月8日。

第一代央视标王，是1995年的孔府宴酒，标王价3079万元。拿到标王后，孔府宴酒果然势能大爆发，当年的收入就进了全国白酒行业三甲，飞上枝头成了凤凰。但任何东西都是有路径依赖的，一旦你见识到了“营销”的魔力，就会不顾一切的抓住他，希望用尽各种杠杆去释放他的“势能”。孔府宴酒就是这样，发现只要将钱砸到广告上，订单就源源不断而来，那我为什么还要将精力浪费在管理、产品上呢？打广告就好了嘛。于是此后的一年，孔府宴酒的所有精力都集中在一件事上：接订单，上产量，产能不足，收购，大厂，小厂，有多少收多少，管你是兑水的还是造假的，收过来换个包装就卖。但只做了一年春梦，1997年就开始走下坡路，2002年，孔府宴酒欠债2亿元，破产清算，标王品牌零元转让。

第二代标王秦池酒，1996年标王价0.67亿，1997年标王价3.2亿。
秦标王的成名路径，商业行为基本上跟着孔标王亦步亦趋，就像打鸡血的竞标者一样，你加1000万，我加2000万，最后将成本推向天价。
1997年，某报发文指责秦池是“勾兑酒”，秦池没有能够作出任何有效的反击，任由危机扩大，就此跪下。

第三代标王爱多VCD，标王价2.1亿元。
胡志标本来也是一代营销奇才，早在拿下标王之前就已经将爱多的品牌打响，做到了VCD行业的第一。如果1997年的爱多，能够静下心来，好好思考产品、管理等方面的体系建设，危机并不会这么快的到来。但是这个名字叫“志标”的男人最终还是掉进了坑里，拿下标王之后，将业绩冲向了更高，并大举多元化扩张，将钱撒向彩电、音响等行业。

然而，1999年，成就标王之后的第二年，VCD行业进入红海淘汰赛，利润急剧萎缩，慌不择路的胡标王被迫挪用合伙人资金补窟窿，接着东窗事发，入狱8年。

第四代标王步步高，标王价1.5亿元。2000年之后的标王，价格大幅回落，一来，地方卫视开始崛起，央视的媒体价值缩水，二来，“标王必死”诅咒之下，盛宴散场。步步高虽然拿到了标王的名号，其实已经和寻常的广告传播再无区别。时至今日，人们仍然记得段永平早期创办过的小霸王学习机，没有标王依然很火，这个火在于精准的产品定位；人们也记得步步高的VCD、无绳电话和复读机，有标王加持的VCD成功了，没有标王加持的其他产品同样成功；还有其后衍生出来的OPPO、VIVO和一加手机，这么多成功的产品，无疑营销很重要，但更重要的，仍然是管理、产品、品牌三位一体的综合体系建设。综合实力到了，在哪都能火，并且是做一个火一个。

2001和2002年的标王是哇哈哈。价格分别是0.22亿和0.2亿。

2003年的标王是熊猫手机，价格是1.08亿。然而一年后，国外品牌手机发力，国产手机市场开始走下坡路，经营惨淡。其中熊猫手机可能算是受影响最大的。由于缺乏核心技术，熊猫手机在巨额广告与薄利销售的矛盾中，掉进了债务的无底洞。
2005年3月14日，熊猫移动的控股方南京熊猫一纸公告斩断了与它的关系。7月28日，熊猫手机前掌门人马志平因涉嫌虚报注册资本罪被批捕。


1995年到2017年，23年时间，总共产生了17家标王公司。从行业结构来看，卖饮料和卖奶的5家，分别是哇哈哈、蒙牛、伊利、承德露露和王老吉；卖酒的4家，分别是孔府宴、秦池、茅台、剑南春；卖电器的也有4家，分别是爱多VCD、步步高、熊猫手机、美的电器；卖生活用品的有2家，分别是宝洁和纳爱斯；卖药的有1家，是2017年新标王云南白药；还有一家是卖P2P互联网金融的，翼龙贷，2016年成为标王。

中国的传媒是一把双刃剑，有非理性的一面，在它们的价值判断体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受尊重的是思想者，因此，最上乘的策划应该是把被策划方包装成一个弱者或思想者的形象，因为所谓的强者，在传媒眼中是不受宠的。在它们如日中天的时候，自然会有无数记者围在强者身边团团转，可是，一旦企业出现些许的危机，它们立即回反戈一击，以反思、知情、评判的角色来表现自己的职业道德。

当企业在做宣传时，一定要量力而行，有多少面烙多大饼，不能盘子做得很大，资金落实很少，企业广告像开路先锋，如果先锋打过去而后面的产品质量等后续部队跟不上，这个仗是打不赢的。

同时，当企业做大后，要怎么发展，基本上有两条路，一是多元化，一是专业化。由于中国过去十几年的经济发展空白多，只要有资本，投到哪儿都能占那么一块发展起来，所以也出现了很多搞多元化经营的企业，而随着从业者的增多，很多领域慢慢成为红海市场，企业也更多的是往专业化方向发展的趋势，国际上许多大企业几百年来都是在一个领域里折腾，使之成为强项，站稳了脚跟后才涉足其他领域，而在一个领域当老大要比在10个方面当凤尾要强得多。不少企业由于发展很快，企业领导人头脑发热，以为自己无所不能，却弄得赔了夫人又折兵，搞多元化本来是要分散风险的，到头来反而加大了风险，品牌扩散，企业弱化，甚至出现了致命危机。企业要搞多元化经营，前提最好主业发展到了一个非常高的程度，市场占有率、技术水平、管理水平都无懈可击，产业的发展余地到顶了，还有很多剩余资本，同时进入的领域是优势所在。

史玉柱评价他的几大失误：
1：盲目追求发展速度。
2：盲目追求多元化经营，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死。
3：公司的决策机制难以适应企业的发展。
4：没有把主业的技术创新放在重要位置。